很多企业进行数字化转型，本身并没有想清楚，是看别人转自己也要转，但没有真正的洞察到自身，没有找到转型内在的初心（源动力），转型往往容易一遇到问题、困难、波折，就半途而废。因此，企业数字化转型，更应将视角看向企业内，包括企业目前所处的行业、企业目前的发展阶段、企业的优势与短板，约束公司战略与持续发展的瓶颈等。我自己喜欢用四个三角形来看企业。

企业框架三角形： 赛道、赛车、赛手

战略控制三角形： 客户、产品、成本

经营状态三角形： 经营者、资本市场、专业顾问

企业治理三角形： 人治、法治、心治

企业框架三角形，将企业经营的要素比喻为赛道、赛车与赛手，一个企业至少要在一个维度上占尽优势，就可以发展，要么赛道好，风大到把猪都能吹起来；要么赛手牛，什么市场环境下都能游刃有余，要么赛车好，什么市场环境什么人来，企业的机制都能确保经营能持续下去，看清楚企业框架三角形，就能有效的补齐其它短板。

战略控制三角形，在企业战略的业务设计中都会明确企业核心竞争优势是靠客户亲密，还是产品卓越，还是成本领先，一个企业要生存发展，这三个要素也是至少要有其一，才能立足市场。哪个要素成为企业的核心竞争优势，是企业在战略的业务设计中需要根据自身情况和行业竞争态势来选择的，甚至带有企业创始人的秉性，看清楚企业战略控制三角形，在一定程度就能感知到企业的“基因DNA”，转型中就能清楚哪些能转，哪些不能转。

经营状态三角形，是从经营者、资本市场、专业顾问的角度看企业的经营管理水平与未来发展趋势，这个三个视角看企业是有差异与侧重点的，经营者关注当前的运营情况，反映企业当前运营的结果与状态；资本市场更侧重看企业的未来，是对未来预期的综合判断；而专业顾问更多看企业管理体系，是对当前管理水平、问题、短板的揭示。三个不同视角能很好的洞察到企业的现在与未来。

企业治理三角形，是从企业管理治理的角度看企业发展阶段下管理文化，是依靠创始人或高管的人治，那么企业主要还是靠赛手的眼光的魄力，或依靠管理体系的法治，谁来管，底线都在，不会出格，也不会有大风险。心治，是靠企业的文化与价值管来达到无为而治，这是东方管理哲学中的一种理想。

借鉴经济学中的不可能三角（Impossible trinity）原理，任何一个企业，不可能在三角形中每个角都是长板，通过这四个三角形，可以洞察到企业靠什么运营、靠什么管理、靠什么竞争、未来的状态可能是什么样，从而能更好的识别数字化转型，该转什么、不该转什么，什么时候转，以在有限的时间、有限的资源，面对特定的行业，如何转型能取得更大的发展。

无论采用什么模型去洞察企业，往往企业家本人是行业与企业最了解的人，因此，对数字化转型一定有企业家自己的初心，我在帮助企业开展数字化转型项目，我会首先问企业家两个问题：

“睡不着的时候想的事儿（痛点）”

“睡着了的时候想的事儿（梦想）