管理者需要为企业的结果负责，也就是说，管理者的绩效是决定企业组织绩效最关键的因素。在企业中，管理者总是在迎接最大的挑战、承担最大的责任、产生最大的贡献，那么如何思考和提升管理者的绩效，将是企业永恒的命题。

有一个很多人都耳熟能详的例子：“有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：‘我在养家糊口。’第二个石匠回答：‘我在做全国最好的石匠活。’第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：‘我在建造一座大教堂。’”

德鲁克指出，最麻烦的不是第一个石匠，而是秉持专业精神的第二个石匠。

很多管理者有一个误区，就是过于关注自己的专业水平和能力。在企业里面，我们能够遇到不少这样的人。如果和这些人打过交道的话，你会知道，这些人在需要专业支持的时候会给你非常好的帮助，同时，这些人也是最难打交道的一批人，如果和他（她）们沟通跨部门的问题或者稍微全局的问题，他（她）们会说：

-​ 这些不关我的事

-​ 我现在很忙，没空去琢磨你说的东西

-​ 我的任务就是把部门里面的专业工作做好，其他事别来烦我

-​ 我是搞设计的，为什么要懂市场的事情

-​ 这些有上面的领导去考虑，你就做好你眼前的工作吧

甚至上级领导给他（她）们派任务也会受到重重阻碍，由于专业人士的骄傲（往往是一种认知的局限），上级领导的任务如果被认为妨碍了工作专业性，不管任务本身是不是对整体绩效有帮助，往往都会被抗辩或阳奉阴违，在私下的圈子里甚至会被拿出来作为领导不懂专业的例子进行嘲讽，在企业中这是常见的现象。

此外，企业内部为了专业化管理制订了很多制度和流程，尤其是大型企业和国营企业，每年都会发布制度，并要求各级管理人员提交各式各样的报告和数据，希望以此来提升管理的专业化程度，就实际的工作来看，其中只有大约30%左右是对企业绩效有帮助，而剩下70%的制度、流程、表格、报告不但直接提升了管理成本，同时不恰当地分散了管理者的注意力，大大降低了管理效率（大企业的风险内控非常有必要，但必须要强调顾客导向）。

德鲁克说过一个极具代表性的例子——一家大企业的总裁买了一个小工厂，他将大企业规范管理那一套引入小工厂，认为这一套专业的管理控制程序会让小工厂省下很多钱。结果一年后，小工厂的利润被腰斩，尽管销量和产品价格都不变，但繁复的报表程序吃掉了一半的利润。

本质而言，所有的专业都是一种壁垒，专业化的目的就是要建立起壁垒以提升企业竞争优势。但如果企业内部的管理者视专业为己任，而不是视绩效为己任，那么企业内部就会因为专业而形成阻碍效率的部门壁垒。

因此，仅仅是强调专业水准和专业能力是不够的，管理者必须站在更高的位置上来看自己的工作，必须以共同的目标作为努力的方向。从干部评价的角度，除了对专业能力以及由专业能力带来的绩效进行评价之外，需要加两条评价标准：

-​ 跳出画面看画（大局观）的能力

-​ 换位思考（不囿于自身）的能力

我在企业中推广一种对干部的考核方法，叫“重点工作考核法”，要求各级管理层反复思考自己对公司的贡献，从公司绩效的角度出发，琢磨两个问题：

-​ 有哪些事情应该做但却一直没有做？

-​ 有哪些事情不应当做而正在做？

这种考核方法可以从一定程度上让管理者从自身专业角度中抽离出来，真正思考公司对自己和所负责部门的要求，有助于上下级之间形成共同的目标，也有助于部门之间产生协作。

除此之外，还有一种使管理者突破专业思维、协同作战的方法也被广泛使用，无论是在企业还是在政府组织。这种方法叫“横向协调机制”，在组织机构中体现为各类横向的委员会或任务小组。委员会制是传统的部门间协调的方式，委员来自不同部门，并代表本部门领导的立场就讨论的问题发表意见、提出合作方案，一般采取全体一致的方式决策或采用民主集中的方式进行决策。委员会制的问题是变成常设机构之后容易产生形式主义和官僚化。“横向协调机制”的第二种形式是以特定任务为核心，建立专门的任务小组，选调各不同部门的人员加入。任务小组富有弹性，特别适合处理综合、紧急、复杂的任务，任务完成即可解散。