需求”等，那么细分的含义是什么呢?

所谓细分，就是把顾客群体或与其相关的因素按照不同的标准划分出 若干部分，比如把消费群体按照性别、年龄、收入等标准可以细分为多个 不同的群体，或者把消费需求按照口味、用途、场景等标准细分出鲜味、 辣味、上色、佐餐、烹饪、厨房、就餐、外出等多种不同需求，抑或把区 域按照群体、收入、层级等标准细分出城市、农村、发达区域、欠发达区

域、 一二线城市、三四线城市等多个不同的区域。

之所以要进行细分，最本质的原因就是企业无法满足所有顾客群体的

所有需求。

从企业内部来说，资源有限、能力有限，不可能制造出一种产品满足 所有人的所有需求，也不可能针对所有人的所有需求生产不同的产品；从 企业外部来说，存在众多的竞争对手，他们都在抢夺同样的顾客群体，也 在全力满足他们的不同需求，企业不可能在所有方面都比竞争对手做得 好，而消费者的心中也容纳不了那么多产品，他们只会在不同的领域选择

有限的产品和品牌。

若是哪个企业充满雄心壮志地想去满足所有顾客的所有需求，这绝对 是天方夜谭，即便在当年的短缺经济时代，企业也只能在某种需求上满足 大部分消费者的需求，在如今物质极大丰富的买方时代，企业能做到的只 能是满足部分顾客的部分需求了。细分就是这样而产生的，这是一个必然

规律。

懂得细分，可以很好地为企业挖掘更有利的市场机会，并在竞争中获

得差异化的优势。

从酱油行业的发展历程看，最早每个企业生产销售的都是统一的“酱

油”,后来单一的酱油已经无法满足消费者的不同需求了，就逐渐细分， 出现了老抽和生抽，海天在这场细分中拔得头筹；后来又细分出鲜度更高 的味极鲜酱油，味事达随之快速崛起；随后再细分出六月鲜、 一品鲜、自 然鲜等，厨邦、欣和、东古等企业实现了快速发展；其后，用途化细分逐 步兴起，李锦记凭借蒸鱼豉油在酱油市场站稳脚跟；又过几年消费者不仅 仅追求高鲜了，健康成了一个重要因素，所以“零添加”“有机”和“薄 盐”酱油开始流行，在这样的细分过程中，千禾从激烈的竞争中脱颖而

出……

酱油就是在这样的不断细分中发展壮大，目前以600亿元的市场容量 占据调味品行业的首位，未来还将继续细分下去，只有细分，才会出现更

多的机会，更多的品牌也会从中实现超越。

细分也是动态变化的，某一阶段看起来已经无法再细分了，但随着时 间的变迁，又会出现新的群体和需求，此时细分又会再次发生，机会也因

此不断出现出，所以细分决定了机会。

企业千万不要小看细分，细分看起来是在不断分化，但并不意味着市 场或机会越来越小，有时候这些细分出来的机会反而会成为新的主流。“小 而美”指的就是这种局面，“小”是细分群体，而“美”则是大市场。由

此看来，细分确实是个好东西，有了细分就可以挖掘更多的机会。

不过，好的东西也有缺点，这些缺点制约了细分发挥出更大的作用。

是什么缺点呢?就是细分在应用中被做碎了、做滥了、形式化了。

第一，做碎了。就是细分过度，企业只知道细分，却不管这个细分市

场是否具有商业意义。

从理论上讲，细分是一直可以进行下去的，正如庄子所说：“一尺之

锤，日取其半，万世不竭。”但从现实的角度来看，无限的细分是不具商 业意义的，即产生不了回报，得不偿失。细分的商业意义就是每个细分市 场必须具备足够的市场容量，这个容量可以让企业有机会从中获得足够的

销售规模和利润，以此来支撑企业的持续发展。

比如古龙酱油410ml售价高达998元，这绝对属于奢侈品，也绝对是 针对最高端的顶级富豪的细分市场。然而，这个细分市场又有多大的商业 价值呢?企业拓展这个细分市场有意义吗?当然，企业如果只是想玩玩，

那就是另一种境界了!

第二，做滥了。就是细分不经系统分析地滥用，从表面上看是在做细 分市场，但实质上并没有，只是企业为一统江湖换了一种说法，还是想着

男女老少一网打尽。

有的企业采用的是单一品牌结构，也说自己是在做细分市场，理由就 是分别针对中低端市场和高端市场推出不同的产品，以及针对商超渠道、 餐饮渠道和电商渠道推出不同的产品；还有的企业采用多品牌结构，用不 同的品牌分别针对不同消费档次的市场，甚至同时拓展家庭、餐饮和工业

三大市场，宣称在细分市场。

像这样的细分都是“伪细分”,企业其实都是在运作所有的市场，资

源仍然分散，能力照样欠缺，在竞争中始终处于劣势!

第三，形式化。就是细分沦为战术执行的工具，没有站在战略的高度，

几乎到了不加思考就“细分”的程度。

有的企业不管三七二十一，动不动就按照一些套路来实施细分，性别 细分、年龄细分、收入细分、职业细分、生活方式细分、渠道细分、区域 细分等，几乎按照所有的标准细分一遍，没有对行业和消费趋势的洞察，

没有对竞争态势的深入思考，也没有对企业自身能力的系统分析，最终还

是同时进入多个细分市场，根本没有体现出独特的竞争优势。

细分其实并没有问题，有问题的是看待它的角度和应用它的层面，如 果只是将其作为一种可以套路化的战术工具，那么细分对企业而言只不过 是一种安慰；如果要真正发挥出细分的价值，就必须要将细分从战术上升

到战略层面，以此来规划指导企业所有的整体经营活动。

为了区别于战术化的细分，笔者特将战略化的细分重新定义为“边界

战略”,以此来重新构建企业的整体经营系统。

所谓边界战略，就是选择一个最有利于企业构建独特竞争优势的市场 范围，并围绕此市场来开展企业的整体经营活动。这个定义，需要从细分 市场入手，但绝不止于细分市场，而是要将碎片化的市场重新定义为一个 最具发展潜力的市场边界，成为一个整体战略。然后企业所有的经营要素 都要围绕着这个战略来运营，而非细分战术那样同时进入若干个不同的细

分市场。

细分战术没有取舍，而边界战略首先要做的就是取舍，细分战术是什 么都想做，而边界战略只能选择做一个最核心、最具发展前景的市场。细 分战术可以在同一个阶段同时进入家庭、餐饮和工业市场，而边界战略只 能选择一个，要么家庭，要么餐饮，要么工业市场。道理很简单，这三个 市场具有不同的消费特性和竞争结构，对于企业的资源配置、核心能力都 有着截然不同的要求， 一个企业怎么能够同时具备多种核心能力呢?如何

能够集中资源来进行聚焦竞争呢?

当一个企业在一个阶段确定了边界战略，就意味着其价值链都要与之 配套，包括产品研发、产能扩张、供应链建设、新品上市、客户合作、渠 道拓展、品牌推广、组织保障、管理体系、资源配置等一整套经营要素，

都要围绕着边界战略进行高效对接和整合，其他与战略不相干的细分市场

都要抛到一边。鱼与熊掌不可兼得，只有这种具有整体格局的边界战略，

才能够真正帮助企业打开市场局面。

边界战略不会担心取舍，经过对多种要素的综合分析，边界战略可以 定义出开创性的蓝海市场，或从品类属性创新，或从顾客群体创新，或从 用途创新，或从顾客偏好创新，或从融合创新，通过灵活的加减乘除，突

破固有思维，转换认知角度，从意想不到的层面定义出最佳的市场空间。

边界战略遵循的是最高战略原则：先胜而后求战，细分战术则是先战 而后求胜， 一个精准的边界战略已经成功了一半， 一个好的细分战术则吉

凶未卜!