把创新投入机制和创新驱动战略落到实处是实现“中国智造”的关键，关系着中国经济的转型和未来。

我认为，从国家的角度来看，加大研发资金的投入，吸引国际人才，加强知识产权的保护，对中国企业来说，是最大的福音。但这些毕竟还只是外部因素，企业的内部因素没有变革，企业还按照旧的管理模式，从制造到创造还是运动式的口号，运动与口号过后，企业又感叹缺少创新的基因。

国家大环境是企业创新的基础，但企业内部的管理环境才是创新的关键，是内因。

作为有十多年从业经验的研发管理咨询顾问，我深入接触、了解的中国大中小企业有700多家，这些企业包括深圳企业、北方企业等。

深圳是一个年轻的城市，孕育了一批创新型企业，如深圳华为技术、中兴通讯、迈瑞医疗、大族激光。2014年，深圳被评为“中国创新城市之首”，2014年全年申请的专利数居全国首位。深圳能取得这样的成绩不是偶然，深圳企业的管理理念及其对企业管理的重视是中国其他城市的企业难以相比的。

尽管风口论在中国比较流行，但是中国企业要实现创新，一定要从管理机制入手，通过管理机制的转换，实现创新转型，而不是靠风口论。

组织管理模式转换

从职能型组织转换为矩阵式组织。

大多数科技型企业采用矩阵管理模式，矩阵管理模式不同于以往的职能型组织结构，这是一种网状管理模式，企业员工受到双重领导，有负责能力建设的，有负责业务管理的。

在这种组织结构中，项目团队是跨部门组建的，业务经理通过矩阵管理跨部门员工，绩效评价也是由职能经理和业务经理共同做出的。

这种组织结构长期运行的结果是员工的眼里没有领导，因为上头不止一位领导，而是有太多领导，所以员工更关注的是业务驱动和流程制度，而不是领导的指令。

在这种矩阵式的管理模式下，员工更关注来自市场的业务压力，关注流程信息，关注质量上的要求。

在华为，产品线管理部门设有产品线经理、产品族经理、新产品开发项目经理，这些经理都是跨部门组建团队，对产品线的目标、产品族的目标、新产品开发项目的目标进行“端到端”管理，管理的是跨部门团队。

在步步高VIVO公司，设有项目管理部门，公司有二十多位资深项目经理，这些项目经理也是跨部门组建团队，负责新产品的上市。

这种跨部门团队关注的重点是市场信息，致力于根据客户需求，导向创新。

创新来源于客户因素，组织驱动创新。

研发管理理念转换

从依靠能人转换到依靠组织和管理机制创新。

七八年前，我去一家做功能手机的厂家，调研后，我说：“虽然你们正在开发智能手机，但可能开发不出来，这与你们的研发管理模式有关。”

为什么那样说呢？因为经过调研，我发现该企业领导人的研发管理理念是不正确的，他们认为开发一款新产品只要找到一个厉害的工程师就可以了，他们在互联网上发布招聘信息：百万级年薪全球招聘顶尖设计人才。事实证明，当初我的预言是正确的。

在企业研发管理中，是管理机制在起作用，对此，企业领导要有所了解。企业也要从研发战略、研发计划、研发流程与制度、研发组织、研发绩效管理等方面入手，建设系统化的管理机制，不要总想着“短、平、快”。有些管理者总妄想着找到管理优化的灵丹妙药，追求半年见效，其结果只能是适得其反。

华为公司进行研发管理体系变革时，引入IBM公司IPD（集成产品开发）管理模式，从1999年引入，然后试运行，到2003年初才在所有产品线上推广。

一大部分中国企业，其公司的管理者热衷于做具体的事情，而不擅长于建立管理体系，这深受初创企业或小企业管理思想的影响。企业发展到一定规模，作为公司的一把手，管理者一定要逐步从具体事务中退出。

企业的一把手应该关注什么？

一是管理体系的建设，由人治管理过渡到以机制管理企业，用健全的管理体系驱动业务成长，依靠组织而不是领导个人驱动业务成长。

二是将精力放在选人、用人上，将业务压力传递到人，企业管理人员能上能下，宇通客车、华为技术公司等优秀企业在这些方面都有成功的运用。在宇通客车，一位研发管理人员“空降”过来，作为管理研发的副总，没有建树就去做部门经理，取得了成绩再提升。

三是做决策，无论是产品规划，还是细分市场的选择；无论是技术投资，还是新产品开发投资，都需要公司一把手做决策，通过决策管理，明确目标，传递压力。

四是管理例外事件，管理机制没有明确的事情，多由管理者来决定，但是要尽可能对例外事件进行特殊处理。

用工程化的方法开发新产品

在新产品的开发上，许多企业没有一套工程化的方法，只是用技术研发的方法代替新产品开发的方法，却美其名曰新产品开发，实际上这只是技术研发的方式。通过技术研发的方式做出来的东西，肯定会在可生产性、成本、可服务性等方面存在各种问题。

新产品开发是多个部门并行的工程化过程，在研发过程中，要充分考虑成本、可生产性、可测试性、可服务性、可靠性等因素。

任正非（华为技术有限公司的创始人、总裁）多次要求华为技术有限公司的研发人员做工程商人，要求这些工程商人以解决客户问题为导向，而不是以先进技术为导向。华为甚至将技术人员盲目创新产生的呆废料作为奖品发给研发人员。

从制造到创造，这是一个逐步转变管理理念、管理方式的过程，不是靠口号和运动来完成的。在这个转变过程中，公司的一把手是关键。

 郭富才，中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多、成功比例最高的咨询专家，深圳市汉捷研发管理咨询公司的副总经理、董事、资深顾问、资深讲师。2008—2009年，主导实施的步步高通信科技公司IPD咨询项目，于2011年被誉为中国咨询界十大成功案例之一。2006年，国际项目管理协会(IPMA)授予其“中国首批百名优秀国际项目经理”的荣誉称号。著有《新产品开发管理，就用IPD》等。