1.思维转变：从处理“事”到处理“做事的方式”或 “做事的原则”

文化怎么起作用？就是“用”在起作用。如果不“用”，那就是假的，那就不是你的文化。我们在平常是怎么做的——这才是我们真正的文化。

案例：稻盛和夫拯救日航就是把文化“用”起来了

稻盛和夫进入日航后，花了两个月时间，让日航所有的干部进盛和塾轮训，理解他提出来的经营哲学12条。

他是怎么“用”的？比如在开会的时候，遇到问题，大家开始扯皮推诿——这是其他部门的事，这是前任留下来的事等，不关我的事。遇到这种情况，稻盛和夫怎么办？他是“用”他的经营哲学。他就说，：“我们的经营哲学其中有一条叫‘临事有勇’，遇到问题就扯皮推诿，推给其他部门、推给前任，这叫‘临事有勇’吗？”大家听他这么说，就不好再扯皮推诿了。

大家不扯皮推诿了，但又出现另外一个问题，一问到经营情况，比如航线的满座率怎么样？准点率怎么样？客户满意度怎么样？航线的成本费用是多少？盈利情况怎么样？大家是一问三不知。日航申请破产是有道理的——官僚，不深入一线，不去熟悉业务，不去洞察问题，不去解决问题。这时候，稻盛和夫又用他的经营哲学了。他说:“我们有一条哲学叫‘销售最大化、经费最小化’，如果我们对业务情况都不了解的话，怎么做到‘销售最大化、经费最小化’？”他这么一说，大家又开始改变了，深入一线，发现问题，解决问题，为目标服务。

这只是其中的两个场景。后面半年，稻盛和夫在日航的各个领域“用”他的经营哲学，通过“用”，去改变员工的认识，从而改变员工的行为。员工的认识和行为一改变，经营结果就变了，所以日航半年就实现了扭亏为盈。

扯皮推诿的场景在企业里非常普遍，通常的应对场景也非常熟悉：

第一种场景：管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：“我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。”这种场景就不说了，一定是错的。

第二种场景。管理者马上组织相关人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，是什么原因，应该怎么解决，然后一起讨论，把问题赶紧解决掉。

大家一定认为第二种场景的处理方式好。但是请大家对比下稻盛和夫的处理方法，发现二者的区别了吗？前者是在处理“事”，稻盛和夫是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。

但如果企业总处在“处理事”的状态，那么当出现新的“事”时会怎么样呢？还会出现扯皮推诿的现象。稻盛和夫则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类问题给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。

2. 把文化用起来：四个方面把文化和业务融为一体

企业文化不是一种脱离现实世界的、只是高大上的东西，而是现实的，是为公司战略理想服务的，是为企业赢得竞争服务的。只有当文化建设和业务建设融为一体的时候，文化才能成为业务竞争的利器。总的来说可以通过以下四个方面来达到文化与业务融二为一的效果。

案例：“做事的原则”如何影响行为改变

举一个例子，大家来理解一下企业文化建设和业务是一张皮的关系。比如，某企业追求技术先进，但出现了很多客户对产品不满意的情况，原来他们追求的技术先进并没有解决客户的问题。这是现实问题。而这个现实问题的产生，是员工存在某种认知的误区。比如，研发人员对“以客户为中心”意识的偏离，把片面追求技术先进作为荣耀和功绩。这是员工存在的某种认知，必然会导致的某种行为。

那么企业文化建设怎么做呢？组织研发人员进行讨论，把客户不满意的事实摆出来，讨论要不要以客户为中心，讨论对于一个研发人员而言，到底什么是“功绩”。通过这种方式，改变研发人员的认知，不再“以我为中心”，闭门造车，而是以客户为中心；不再是片面追求技术先进，而是必须为客户创造价值。这就是通过企业文化建设改变员工的认知，从而改变员工的行为，进而促进现实问题的解决，支撑战略目标的实现。

3.机制支持到位，把文化落到管理体系中

机制支持到位是指我们一定要把文化落到管理体系中——目标分解与评价、价值分配、流程等。

比如，企业愿景怎么用？有很多企业在工作中根本没有意识到居然要“用”使命愿景，而且能“用”，结果使使命愿景变成了两句宣传口号而已。

案例：企业愿景与厕所清洁的关系

笔者曾给一家工程机械企业做企业文化咨询。它的愿景是要“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。我们做企业文化宣导时，有位中层干部说：“夏老师，你讲这些跟我们没有关系，这是我们董事长和总经理的事情。”

笔者就跟他解释：“我们的愿景不仅仅和董事长、总经理有关系，而且跟在座的每一位都有关系，甚至跟扫厕所的阿姨都有关系，为什么？我们要成为世界级的公司，扫厕所的标准就变了，厕所清洁就要是世界级企业的标准，厕所清洁人员也要有以客户为中心的服务理念，让每一个走进去的企业员工感受到世界级企业的环境。”

笔者又进一步给大家说明：“愿景跟所有的人都有关系，比如我们要成为一个世界级的工程机械产品与服务提供商，我们对标谁？如果对标国内的行业领先者，那就做成不了世界级的企业。要做世界级的，我们就要敢于对标卡特彼勒和小松。卡特彼勒是美国企业，行业的全球第一；小松是日本企业，行业的世界第二。当我们对标卡特彼勒和小松，那么我们跟它们的技术差距在哪里？我们的技术目标是什么？我们与它们的质量管理差距在哪里？我们的质量目标是什么？那么，我们应该变什么，应该干什么？”

这里就可以“用”愿景了。提炼出来的东西往墙上一贴，如果我们不“用”它，那不是我们的文化，那是我们忽悠人的口号。愿景就是导向，就是想要什么，鼓励什么，反对什么。

4领导行为到位，干部表率胜过一切管理

领导的行为到位主要是三个方面：

（1）表率到位。领导干部自己要达到企业文化的要求。你自己做不到的话，那企业文化就是骗人的，所以首先是自己要做表率。如果我们的干部都能够按照企业文化的要求去做的话，那么企业文化一定是没问题的，一定是能形成的。干部表率胜过一切管理，企业就考核干部是不是按照文化导向来做事。只要干部表率按企业文化的要求来做事，不用说，企业文化基本就落地了。

（2）处理事件。当企业出现冲突、矛盾的棘手事件时（但不是技术问题），大家千万记住，极有可能这是我们建设企业文化的一个机会。越是难解决的矛盾冲突，就越是我们澄清价值导向的时候。

北京华樾教育科技有限公司创始人陈勇分享了一件事情。他们公司有个文化理念是“说到做到”，对员工有一个要求是“有底线——遵守社会公德”。行政制度有一条是，不能在办公室及办公室楼道抽烟。有一天，他发现楼道里面有烟头，就跟人力行政人员讲：“这种小事你们千万不要放过，不要只是罚点款，通报批评处理一下就完了，能不能组织大家做一个讨论，我们要不要‘说到做到 到，要不要遵守社会公德？”通过这一事件，让员工参与，一起讨论，向更多的员工深化“说到做到”“有底线——遵守社会公德”的认识，形成文化共识。这就把通常直接、简单处理的事情，变成了一项文化建设活动。

因此，当一家企业遇到一些事情的时候，尤其是有冲突、矛盾的时候，一定要敏感，这恰恰是我们进行文化建设的一个契机。当然“事件处理”不是处理事件本身，而是通过一个矛盾、冲突，让员工来参与讨论，从而深化认识，或改变认识，这就变成了一个企业文化建设过程。

（3）惩恶扬善。所谓“恶”是指违反我们的文化，触犯我们红线的行为；所谓“善”是我们鼓励的。很多企业在遇到红线行为的时候，有时为了业务或者其他因素，老是容忍宽容，纵容一些触犯原则性的行为，久而久之，组织风气变坏。很多企业风气慢慢变坏、变散，就是从“惩恶扬善”没有做好开始的。所以，我们作为领导者，无论是企业的董事长、总经理还是主要的管理者，如果要做一名优秀的管理者，一定要敢于惩恶扬善。当出现违反我们导向的行为，我们要旗帜鲜明地进行批评反对，当然方法可以多样；当出现符合我们文化的行为，我们要鼓励。

5.主题变革到位，聚焦突破焦点问题

主题变革是指一家企业在某一个时期，可能会有一个焦点的矛盾。这时候可以发动一场文化主题变革活动，改变员工的认识，然后促进这个矛盾的解决，促进业务的发展。

比如，海尔当年现场管理、经营管理做得不好，就发起了一场主题变革——“6S大脚印”，让大家每天下班的时候站在大脚印上讲哪些事情没做到，下一步怎么改进。这是一场变革活动。当时的焦点矛盾是什么？就是现场管理、质量管理、精益管理做得不好。海尔通过“6S大脚印”主题变革，然后不断地坚持，从而改变了员工的认识、行为和习惯。

这就是主题变革活动。当企业面临一个带有一定普遍性的关键问题时，就可以设计一个贯穿一段时间，比如一年，甚至更长时间的主题变革活动，去改变员工的认识，达成共识，激发斗志或如海尔的“6S大脚印”，塑造习惯，为战略目标的实现服务。

6.持续广泛传播营造文化氛围

机制支持到位、领导行为到位、主题变革到位，所有这些事情，我们一定要去传播。传播就是让更多的员工知道我们在倡导什么，反对什么，从而实现更广泛的文化渗透。

案例：寻找并宣讲企业中的文化践行榜样

笔者曾经服务过甘肃省的一家餐饮企业。有一次，大家一起吃饭，创始人马总指着坐在旁边的一位姓高的小伙子说：“这小伙子不错，我最近提拔他做了总监。”笔者马上就问：“你为什么提拔他做总监呢？”马总就回答说：“第一，他业绩好；第二，做事用心。”

笔者又问：“他做事如何用心呢？”马总就举了个例子：“最近办了一个类似安全的宣传活动，有张招贴宣传画。原来是规定所有的门店都要把宣传画贴在靠门的墙上。这个小伙子就在琢磨，人进来吃饭，谁会注意墙上，觉得贴的位置不对，于是就把招贴宣传画取下，贴在桌子上，因为进来吃饭一定要坐在桌子旁，一定会关注桌子，不会关注墙。后来他又琢磨了，发现这样还不行，为什么呢？因为贴在桌子上，只有坐在正对招贴宣传画位置的人才能很清晰地看到，其他人可能看不见，所以他就又做了改变，把画贴在转盘的透明玻璃底面，随着转盘一转，所有人都能看到。”

听完，笔者又问了一句话：“你把为什么提拔他的理由告诉所有员工了吗？”马总第一个反应是：“我是老板，提拔一个人不用告诉所有员工。”笔者跟他说：“也不能这么讲，如果你把刚才讲的为什么提拔小高的原因告诉了所有员工，那么员工就知道在我们这个组织应该怎么做才能有前途。”他一听马上明白，并交代人力资源部，把刚提拔小高的事情做好宣传。宣传不仅仅是把这件事写一篇文章在企业报纸发表，还可以组织员工进行讨论，比如怎么认识“做事用心”。

所有的文化建设活动，一定要去传播，让更多人知道，让更多人理解我们的文化，让更多人知道我们的组织在倡导什么反对什么，而且一定让员工参与。用参与的方式，而不是强行灌输的方式。

通过持续不断的传播及通常的象征性宣传活动，如仪式、典型人物、花名、特定工作模式、物理环境等，会不断地营造氛围，增强员工的归属感并形成一种群体的共同人格和行动风格。时间长了，企业就可以形成一种“强文化”组织氛围。

当然，不是形成了强文化氛围就万事大吉，不需要持续建设了，文化建设永远是逗号，没有句号，不然，还会稀释、异化。

小结：

（1）企业文化是组织的灵魂；

（2）企业文化建设本质上是服务于组织转型，支撑业务战略转型的，完成对企业的系统思考与顶层设计。

（3）企业文化建设的过程实质上是组织变革重塑与组织能力建设的过程。

（4）要让企业文化有效、有用，一定要把文化“用”起来，通过改变员工的认识和行为去解决现实问题。

（5）企业文化建设需要持续、广泛的传播（传播要讲策略，如传播事例、传播人物等），真正使其“入耳、入脑、入心”，在日常工作中把文化用起来。

（注：本文由尚艳玲根据夏惊鸣内部讲话资料综合整理编辑，未经本人审阅）