数字时代，我们和客户的关系是什么？

我们仍然要回到客户逻辑来看。客户基于政策导向、经济环境、技术更新、用户需求，将面临重大改进机遇，结合自己的核心独特优势，制定未来三年或年度的战略。这项工作往往是在每年十一月、十二月开始。讨论之后，客户中不同领域的高管和VP，基于战略在各自领域制定不同举措和实施计划。落实举措之后，各部门的处长、科长、业务团队开始负责相应工作，通过业务运营和支撑平台落实相应工作。

如果我们为客户提供功能性的工具或产品，帮客户解决业务运营过程中的需要或问题，带来运营层面优化效率、降低成本，这个层面属于运营层优化，工具功能的产品级合作。

当运营一定阶段，建立了客户感知和合作关系，并且提供一定结果或报告时，客户高层就有可能和你探讨“你看去年实行的这个举措效果不明显，我们还能怎么做”。这时候，我们通过产品服务要能支撑客户在不同领域的举措优化。例如白色家电企业用了一些工具服务，然后就可以探讨分销系统应该怎么优化，电商和线下体验店怎么融合，生产过程怎么更高效，采购供应链和供应商的协同如何更有效……这时候，要提供不同领域的运营优化举措和解决方案，我们和客户是解决方案级合作。

在运营优化和业务举措取得一定效果后，我们的产品服务所落实的举措或许成为客户的独特能力，我们参与从独特优势到客户能力、从客户能力到战略转型设计的过程，这或许将帮客户再造其竞争优势，支撑客户战略的转型。这时候，我们和客户就是战略级合作。如图2-13所示。

图2-13 运营模式

所以，工具和产品必须要帮客户提高效率、降低成本、开源节流，这是基础价值。而能不能帮客户优化战略举措，甚至再造竞争优势，这是我们真正的价值所在。