（1）主要特点。

人们在一个非常友善的场所工作，共同分享成果，就像一个大家庭。组织的领导通常被看作导师，甚至家长；组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担义务。组织强调人员的发展和长期目标，同时认为凝聚力和士气都非常重要。在这里，成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。

正如组织文化模型工具评估的一样，团队支持型文化可以简单地看成一个友善的工作场所，在那里人们可以互相分享。这就像是家庭的延伸，领导就像是长辈导师，这类组织员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。忠诚和传承是团队支持型组织的基础，员工的奉献精神高涨，组织非常重视员工的长期目标和自我提升，核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。组织的成功定义为组织内部环境和人心所向，组织用包括奖金在内的方式来鼓励团队合作、参与和一致性。

团队支持型模式有几个前提，分别是员工最适合用团队合作和自我提升来管理，顾客最适合用合作伙伴关系来对待。团队支持型组织其实是在建设一个人性化的工作环境，其主要目的在于给员工更大的自主权，激发他们的参与、贡献和忠诚。

（2）典型案例。

大众快运航空是美国团队支持型组织的一个例子，直到成立5年后，他的创始人唐伯尔为了避免破产而不得不卖掉它为止都是如此。20世纪80年代，唐伯尔离开了德州航空公司后一直想创造一个不但盈利，而且还要成为行业典范的成功的航空公司。这一愿望并不被当时的行业专家所看好。两年内，唐伯尔和几位德州航空的前同事共同推翻了那些专家的预言，创造了航空业历史上最成功的案例。

大众快运航空的显著特点是：

​ 公司管理层级少——唐伯尔和机舱组人员之间只有三个行政级别。

​ 不拘小节和自我管理——唐伯尔的办公室也是会议室，当有人要开会时，唐伯尔就到别处办公。

​ 员工的主人身份——所有员工都拥有公司的股票来确保自己的事业。

​ 团队合作——所有员工都被分解为3~4人的小组，而且大多数由自己选择产生。

​ 共同参与和决策——至少有4人的委员会来参与公司的重大决策。

​ 职务转换——员工定期转换自己的工作，例如飞行员有时也是行李员和休息厅接待员。

正是出于对唐伯尔的忠诚和对公司理念的认可，尽管公司员工的薪水远远低于竞争对手，但公司的士气却与日俱增。通过这些明显特征可以判定，大众快运航空是一个典型的团队支持型组织。可惜的是，大众快运航空的高度工会化，加之与敌对的国境航空合并后，产生了与团队支持型文化的巨大的不相容性，最终导致了他的消亡。

（3）基本假设：组织环境通过团队合作和员工发展能够得到很好的管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。

（4）领导类型：推动者、导师、父母。

（5）成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发。

（6）价值导向：人际关系导向。

团队支持型文化与家庭型组织文化非常相似，在研究了20世纪60年代末期和70年代早期日本公司的情况后，许多学者发现了美国式的市场绩效和层级规范型组织文化和日本式团队支持型组织文化的根本区别。团队支持型的文化中充满了共享价值观和目标、团结与互助、彼此不分的氛围，他们热爱家庭胜过热爱创业。与市场绩效和层级规范型不一样的是，团队支持型文化更注重团队精神、员工的参与感和组织对员工的照顾。团队获得奖惩时都是由团队整体来接受，而不是某个单独的员工。质量管理小组鼓励员工勇于提建议和意见来改善工作和业绩，以及创造一个自主性很强的工作环境。