思考：为什么企业当中的等级制度会抑制和干扰高潜牛人发挥自己的价值？

管理的双向性出现的根本原因是什么？

想让高潜牛人发挥价值，企业的管理者需要作出怎样的变化？

业界顶尖的管理咨询顾问目前都在不断传递一个信息，即时代让管理进入了“以提供支持和服务”为主的新方式。在这个基础上，我更进一步认为，管理具有“双向性”-领导管理下属，下属也要“管理”领导。

在数字时代中，下属对于管理层的管理重要性，要超过管理层对下属的管理。相比于年纪较大的管理者来说，年轻人更容易理解这个新商业环境中的各种现象。因此，他们的意见有越来越高的参考价值。

同时，一旦公司能够确立正确的目标，以“为用户创造价值”做为基础来实现自己的收益，就会把创新能力做为企业的核心能力。用户需求要通过不断地创新行为来满足。重视自己公司的创新能力，就会自然而然地忽略管理的等级制度。特别是在数字时代中，公司需要面对越来越复杂的市场和用户需求，等级制度对创新力的扼杀，是任何一个以创新为核心能力的公司所不能容忍的。

管理等级制度正在慢慢消失。

这种“消失”至少以三种形式来体现：第一，公司自发地建立扁平的管理架构，以适应新时代竞争的要求；第二，等级制度在创新力之下名存实亡；第三，坚持严格等级制度的公司本身因为不适应时代的要求而灭亡。虽然管理者并不情愿从自己努力为之奋斗而获得的高高“王位”上下来，俯身聆听来自于基层员工的想法和意见。但趋势的激烈变化，让“王位”背后的权力，消失于无形。它早已名存实亡了。

在拥有很多高手高潜牛人的公司里，等级制度消失得更加迅速，仿佛随着新人的加入，在一夜之间消失得无影无踪。具有创新能力的高潜牛人团队自带一种革命力，对旧的、缺乏实质性价值的一切观念有摧枯拉朽的力量。

人们不禁要问，等级管理方式失效后，到底还有一种什么样的力量能够协调并影响团队，起到真正的管理和影响的作用呢？特别是一家公司里高手高潜牛人特别多的情况下，要采取什么管理办法来确保大家能够形成“合力”而不变成各有主张一盘散沙呢？

在2018年4月份的《哈佛商业评论》中，《影响力》一书的作者罗伯特•西奥迪尼在接受HBR记者采访时说：“影响力的六大原则（注9-1）是帮助组织更高效运转的保证”。面对短期任务，施加影响力可以让团队成员行程合力，共同解决问题。同时，如果企业需要付出长期的努力来推动巨大变革时，管理者的领导力水平（注9-2），是决定变革成败的重要因素。

实际上，我认为就算在工业时代的公司组织中，在僵化的管理制度下，真正起到实质性管理作用的其实并非制度的安排和严格的规章，而是管理者的影响力和领导力水平。只不过等级管理制度会强加“权威性”，或者根据等级人为地塑造出一种“权威性”，来让下级服从。一旦某位领导不断发出让团队造成损失的命令，即便是有等级限制，他的指令也不会再被别人所接受和服从。哪怕是在军队这种上下级权利区分森严的组织中，总是做出错误决策的将军，他的命令也会因为丧失权威性而在执行时被大打折扣。

从对领导力的研究中，管理学家发现，虽然很多公司在设置“等级制度”上，不遗余力地编制了很多详细的规则来区分某个职位的权限。比如，财务制度、决策制度等。但一个管理者真正能发挥其管理价值主要方式就是依赖于他所具有的影响力和领导力。假设管理者没有这两种必须的能力，那么公司的实际“操纵人”就会变成有影响力和领导力的那个人，而不是管理等级制度最高的那个人。经营时间越长的公司，这类“实际平民操纵人”就越多。当团队的主要成员是各个领域的高手和高潜牛人时，职业经理人或者创始人团队还想依靠等级制度来约束下属的行为，就会让整个团队被迅速“解构”并抑制企业的创新能力。

身为公司的基层员工或者中层干部，想要影响管理层的决策，对公司高层进行“向上管理”，也需要依靠影响力和领导力的发挥而不是固执地胡闹。所以，一家公司里真正具有权力的人，其实并不见得是管理等级最高的那位，而是最具有影响力和领导力的人。管理等级高，只能让团队，特别是高手团队在“面子上”对某人发出的指令唯唯诺诺。但在实际的工作流程中和对公司真正产生影响的执行过程中，真正发挥作用的却是领导力最大的人。

下面，通过两个小案例，让大家可以更好地理解上述内容：

案例1：等级制度抑制公司的创新力。

2015年，我曾经作为一个咨询工作小组的核心成员，为一家大型国有上市公司制定互联网转型方案。这家公司投入巨资，引进了美国IBM咨询公司为其梳理互联网数字化的战略方案，并调配公司的核心管理人员、购买大型数据设备，不计成本的希望把公司带入互联网时代。

虽然有实力去引进世界顶级的咨询公司，但这家企业却发现，在战略理解和执行层面上，他们需要一些本土的咨询公司组成顾问团来和IBM对接，以便配合战略的落地执行。我成为了这个与IBM咨询公司对接的顾问团成员。

在项目推进的过程中，IBM针对客户的需求，给出了针对性很强的战略方案。同时，本土顾问团一致认为，该方案具有很强的可执行性。但在前瞻性上的考虑似乎并不特别突出。为此，我们向公司管理层汇报了这一情况。

企业的管理层大为光火，立即找到IBM的顾问，向其投诉：为什么IBM会给出一套不具有前瞻性的战略方案呢？这套方案从确定、开始执行到初见成效，需要3-5年的周期。而显然，这套战略方案不能满足未来3-5年的需求。它甚至很少涉及移动互联网设备。

IBM的合伙人向这家国企的高层解释说，在战略咨询项目一开始，他们就向公司的管理层发出询问：公司有没有可能为新战略而进行大范围的职级调整？IBM希望能够缩减现在“复杂而冗长”的管理层级，在新的部门或者子公司以扁平化的组织架构来推行这套战略。

国企公司的领导给出了否定的答案。原因是在国企环境下，进行组织上的调整，势必要经历漫长的审批过程，并向一大批上级部门汇报以及备案，才有可能实现。影响这一过程的因素十分复杂，当中沉淀了大量的“既得利益”。因此，他们希望IBM咨询公司可以在尽量在少触及、甚至不触及公司的组织架构下，制定新的战略方案。

IBM咨询公司根据专业的判断，为他们制定了一套可执行性高，但在前瞻性上要求略低的战略方案。他们认为：要确保前瞻性，就需要推动这套战略执行的组织具备强大的创新力。因此，必须要扁平化，甚至要能做到没有“管理等级制度”的程度。

本土顾问团介入的比较晚，没有能了解之前发生的事件，因此忽略了这个过程。

当然，项目的最后结果也非常符合专家们的预期。即便是这套没有前瞻性的战略，在执行的过程中也是困难重重。再有能力和经验的顾问，也无法在一个连出差都需要审批一周的公司里有所作为。虽然这家企业负责执行战略的核心团队中，有大量精英人士，也没法扭转这个现状。IBM的战略交付1年后，我撤出了执行指导顾问团。半年后，这个项目彻底宣布失败。

公司的创新力被繁琐的组织体系和架构以及等级森严的制度消耗殆尽，根本无法开展任何创新活动。这一合作过程让我深刻体会到多层级管理制度对于企业创新力的掣肘；即便是公司有大量的高潜牛人和高手，也根本没法在等级森严的情况下发挥自己的能力。

相反，在IBM咨询公司内部以及麦肯锡等知名大型咨询公司当中，根本没有固定的等级制度。所有团队的成员在负责的项目中，扮演不同的角色来承担不同角度的工作。没有人会必须等着其他任何人的审批，才能开展自己的工作。这也是这些声名赫赫的公司之所以具有强大创新力的原因之一。

案例2：双向管理中的向上管理依赖于影响力和领导力

年轻但具有“学习力和思考力”的员工，更容易接收新的理念和知识。新认知的实践，却要在有经验的高职位管理者的支持下才能得以完成。如果企业不能调动资源来支持创新，那么任何哪怕是完美的创新战略方案都不能给公司带来实际的效益。

再完善的理论，不能用于指导实践，也是难以取得任何成绩的。因此，年轻的优秀员工，需要通过“向上管理”，获得企业管理层的支持来实践自己的创新主张。

这个过程和传统的“向下管理”是完全不同的。低层级的员工肯定不能通过“行政命令”、或自上而下的任务安排来管理高层领导。因此，向上管理的唯一方式使运用影响力和领导力要素来完成。

2017年，在我辅导的一家创业公司中，一位年轻的、刚刚入职3个月的高潜牛人，就是运用影响力获得了公司对他的创新主张的支持。他为此承担起重大的责任，发挥领导力动员团队配合自己，成功完成产品的升级。当然，他也由一位普通员工被公司破格提拔为产品总监。

事情的经过是这样的。这家创业公司以生产一款大容量的充电宝为主要创业项目。他们的研发团队来源于某大型公司的电源设计部门。对于电池技术的理解比较深刻，因此可以做出更高效充电的电源方案。

市面上很多充电宝放电过程（给其他设备充电，充电宝自身处于放电过程）比较迅速，可以快速地为手机等设备充电，但自己的充电过程（给充电宝充电）往往速度很慢。一款大容量的充电宝，则很可能要充电10-12小时才能充满。

这家公司用创新的充电电路设计，结合一款新型磷酸铁锂电池，能够把充电宝的充电时间缩短到原来的1/3。这样，3-4个小时，就可以给一款容量达到12000毫安时的充电宝充满电。

产品一上市，立即受到了很多消费者的欢迎。

在获得初步成功之后，他们希望能够设计更大容量的充电宝。这样，不但可以解决用户为手机充电的需求，还可以为多台平板电脑、笔记本电脑充电，满足乘坐高铁以及跨国航班的客户长时间使用移动设备时的充电需求。虽然在市场调研时，我发现交通工具的舱位有充电电源接口，但这些舱位不但稀少，而且价格昂贵，并非随意可得的选择。因此，大家觉得会有一定的市场需求。

但在设计这款产品的时候，产品部门遇到了一个难题。电池容量大，体积必然大。电池的容量和体积成一种正比的比例关系。体积大的充电宝不便于携带，他们担心客户会因为这个原因而拒绝购买他们的产品。

事实证明，这种担心是必要的。的确，通过简单的调研，用户表示太大体积的充电宝不适合在旅途中携带。而且航空公司对单个充电宝的规格也是有要求的，过大容量的电池具备一定的燃烧和爆炸的风险。因此，这个创新想法被公司否决，无法进行下去。

这位刚刚入职的年轻人通过观察和学习，发现了一种创新的解决方案。他认为可以把充电宝的容量变成可选择的、可定制的模式。具体的思路就是，每3000毫安时作为一个充电单元。用户可以购买多个充电单元，并在使用时，把这些充电单元连接起来，形成一个有巨大容量的充电宝。这样，用户就可以根据不同的旅途时间，使用移动设备的场景来选择增加或减少充电单元的携带数量。

他把这一想法汇报给自己部门的产品经理。产品经理因为正在设计另外一款产品，同时认为大容量的充电宝是已经被公司“否决”掉的项目，并没有向公司管理层汇报这套新的方案。

于是，这个年轻人运用了影响力法则，决定向上管理他的部门经理，把自己的方案传递给管理层决策。他运用了互惠原则。主动帮助产品经理承担目前压在他手头上的工作，并出色地完成了任务。与此同时，提出要求希望产品经理能在近期的产品创新讨论会上，允许他直接向高管汇报自己的想法。

因为得到了他的帮助，虽然产品经理觉得没有必要再去推动一个公司已经“枪毙”的项目，但强大的互惠原则，让他最终帮助这位基层员工实现了自己的愿望。“没有人愿意欠别人的人情，特别是我在收到他的感谢时，向产品经理说 ‘互相帮助是好朋友应该做的事情’。这进一步促进了他想要帮我完成心愿的冲动。”

最终，这套新方案得到了管理层的支持，并付诸实施。他不但承担了项目的主要责任，还发挥领导力动员公司的研发人员和产品设计人员不断完善产品性能。甚至，他们还在每个充电单元模块上做了标注，还原了用户使用充电宝时的不同场景需要携带的充电单元数量。并为这些充电单元配备了独立的充电线以及便携袋。

用户反馈说，这产品棒极了！！ ‘特别是当一起旅行的同伴手机没电了，自己从一大块充电宝上面，“割”下来一块给他用时，朋友惊异羡慕的眼光，让自己感觉棒极了。’ 因为使用方便，且定价灵活，这款产品大受欢迎，并在某众筹网站上获得了大笔订单。

这个年轻人也很快被提拔为公司的产品总监，负责未来产品的设计工作。

试想，如果他当初因为上司的懈怠而放弃自己的想法，或者因此与上司发生矛盾。这个创新的产品根本不会面世，且很有可能他会被后来成为他下属的“上司”扫地出门。

向上管理，最好是以影响力和领导力来实现。而不是和上司硬碰硬地争吵或者直接越级告状。

从上述两个案例中，相信大家会更深刻地理解新时代中管理所发生的转变。特别是对高潜牛人团队的管理者来说，要想让团队真正地发挥出自己的价值，从而能够施展公司的创新能力获得发展的机遇，管理者必须从“让公司内部等级制度减少或消失”以及“接受并制定双向管理机制”。前者要求公司设计扁平的组织架构；后者则需要有专门的管理机制，让“听得见炮火的人”的意见和想法能够被传递到组织的核心管理层。二者是正相关的逻辑关系，扁平的组织架构，更容易激发双向管理事件的发生；双向管理机制，又会逐渐优化等级制度，抑制公司的“官僚气息”。

我们把这两个相辅相成的管理要素放在一起讨论，目的要是“让高潜牛人真正能发挥其被期待的价值”，这样才是能让公司获得“人力资本”优势的方法。人力资本，是数字时代最重要的资本。能不断积累它的公司和组织，可以创造超乎想象的价值。

注9-1：影响力六大原则：互惠原则、承诺一致性原则、社会认同原则、喜好原则、权威原则、稀缺原则。详见《影响力》一书 （美）罗伯特•西奥迪尼 著 湛庐文化出版

注9-2：领导力大师对领导力做出了以简驭繁的定义：动员团队，解决难题。并据此提出了领导力的十项修炼和十句领导力口诀。详情请阅读《领导力就是说对十句话》 刘澜著 机械工业出版社。