跟随者的定位是性价比最高，跟随者不强调自己的产品品质最好，而是强调价格便宜、实惠，跟随者的策略就是紧跟“领头羊”，如果“领头羊”有创新，让产品增加新的功能，跟随者就复制这种模式，这样做可以节省创新成本。跟随者也是模仿者，和“领头羊”正好形成互补，客户比较容易区分跟随者和“领头羊”，从而选择适合自己的品牌。如果客户关注价格，就会选择跟随者的产品，当客户关注品质和品牌的时候，就会选择“领头羊”的产品。

跟随者优劣势分析如图3-7所示。

图3-7 跟随者优劣势分析

任何事物都具有两面性，跟随者不仅拥有自身优势，也有无法回避的劣势，比如发展的局限性，对产品交期的要求更加严格。跟随者模仿“领头羊”生产的产品，就会面临法律风险，还可能存在产品的生命周期与客户需求不匹配的问题，比如跟随者掌握了生产技术，安装好生产线，制定营销策略，如果这个周期过长，就有可能导致生产出产品，而客户需求早已改变，产品没有销路，这是跟随者需要特别注意的地方。

很多人说现在的达利集团是一家成立30年的知名食品企业，然而企业真正实现经济腾飞是在2002年以后，达利园·派作为达利集团的第一个拳头产品问世，迅速抢占了市场，影响力超过当时知名的韩国品牌好丽友，在此之前，好丽友·派是全国少有的能保证夹心蛋糕不添加防腐剂，保质期长达1年的产品，然而好丽友将价格定为14元，让很多消费者望而却步。达利集团想获取这些对价格敏感的消费者群体，就推出达利园·派，以低于好丽友三分之一的价格迅速抢占市场，其后又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等产品，形成糕点矩阵，加上电视广告轮番轰炸，达利集团的产品迅速被消费者接受。达利集团旗下的每一款产品一经推出必然火爆，比较知名的产品有达利园·派、可比克薯片、好吃点、和其正凉茶、乐虎，大家如果去超市，可以看一下达利集团的产品，相信你马上就能够联想到红牛、加多宝、乐事等企业的当红产品。

从这个案例我们可以看出跟随者也可以做大做强。跟随者能否做大做强，关键在于跟随者是简单模仿“领头羊”的产品，还是制定详细的策略，主动抢占市场。很多企业在发展初期会使用广告、价格、渠道“三板斧”开拓市场，达利集团却独辟蹊径，在全国建立生产销售渠道，很多厂家就设立在经销商的公司所在地，省去了物流成本。达利集团利用明星效应，请当红一线明星做广告，利用饱和式营销手段刺激消费者的购买欲望，同时，达利集团以低价将产品推向三四线城市，甚至是城镇村庄，经销商遍布全国各地，由此可以看出跟随者的最大竞争力优势就是价格。

（三）补充者

补充者强调的是针对性，重点满足被“领头羊”忽略的消费者群体需求，补充者会有针对性地满足一批细分目标客户群的需求，提供适合消费者的产品或服务。由于针对性强，客户响应很好，补充者生产的产品就成为这批客户的最佳选择，在营销圈里流传着这样一句话：“不做第一，就做唯一”“领头羊”就是第一，而补充者就是唯一。

补充者优劣势分析如图3-8所示。

图3-8 补充者优劣势分析

补充者同样有自己的劣势，既然是被“领头羊”忽略的市场机会，就存在两种可能性。

第一种可能性就是这个机会不容易被人发现，不容易发现就代表着细分市场还不够成熟，一旦市场成熟，就必然面临“领头羊”参与市场竞争，抢占市场份额的局面，如果补充者不提前设计好策略，很有可能在与“领头羊”竞争的过程中败下阵来，从此一蹶不振。

另一种可能性就是市场份额较小，“领头羊”不屑于抢占这个细分的市场，创业者和一些实力比较弱的企业会在这个市场展开竞争，虽然辛苦，但也存在发展机会。

每当提到家电品牌，我们不会在第一时间想到九阳，但是一说到豆浆机，我们马上就会想到九阳这个品牌，九阳集团把自己定位为补充者，通过家电行业的一个分支——豆浆机，让消费者记住了这个品牌，从而对九阳集团生产的其他产品也产生好感，进而购买，这就是非常智慧的定位策略。

综上所述，基于这三种竞争力组合的优劣势，当我们结合自身的竞争力优势选定适合自己发展的目标市场，就可以根据自身情况做出合理的组合规划，从而确定自己在市场中的定位。

我们为自己定位的时候，要根据自身的实际竞争力减少我们的弱势，增强我们的优势，形成一个完整的竞争力组合，这样就能够占据市场，当出现竞争对手的时候，由于这是我们的优势战场，我们就不容易被打败，可以抢先采取行动，让对手无计可施，这就是通过定位来掌握竞争主动权的方法，是兵法中“致人而不致于人”原理的一种体现。