对区域型白酒企业来说，成功打造基地市场后，首先想到的就是异地市场的拓展、扩大战区、提升销售业绩。然而，很多在区域市场表现优异的酒类品牌，却找不到有效的途径走向更大的市场。为什么异地市场拓展如此艰难呢？主要原因是企业进军异地市场时，在企业资源、竞争优势、切入机会等方面，都无法与企业本土市场相比，更可怕的是，企业在进军异地市场时并没有做好异地市场拓展规划和异地市场操作规划，导致市场拓展走入误区。

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”

一、盘点中国酒类企业四种常见的异地拓展策略

不同企业在异地市场拓展时，所采取的市场开发策略往往存在一定的差异性，现在我们来分享下，市场上最常见的异地拓展策略。

（一）机会型拓展策略

区域型企业在区域市场获得成功，产生异地拓展的企图心，但企业实力，特别是营销资源不足，还不足以拓展市场时，就会采用机会性拓展策略。或者企业根本不具有外拓资格，但企业领导者眼高手低，寄希望于外拓机会性招商给企业带来规模性汇量式增长与利润增长，来反哺本土市场。

这两种类型企业在异地拓展时，都不具有强势的品牌支撑力，故而在产品力、渠道空间方面具有很强的竞争力，提高经销商和渠道网络的积极性，是确保这种策略可行的重要基础。但凡采取机会性拓展策略，一定要在产品力、渠道力方面做足文章，否则，不是很难招到商，就是市场很难操作下去。

从严格意义上讲，机会性拓展策略一般适用于由区域市场向更大市场过渡的成长型企业，并且异地招商产品最好与本土市场产品有一定的区隔，避免机会性市场产品倒流本土市场，造成大本营市场混乱。而大本营市场还没有建设成功的企业根本不具有外拓资格，企业外拓，关键是招到优质的经销商；如何启动市场，市场启动后对跨区、违价的管理；后期则需要考虑如何促使市场连片和规范。

（二）滚动型拓展策略

企业在本土市场相对比较成功，有一定的实力，财力和营销人力资源稍有富余，虽不足以系统开发全国市场，但也有实力向外发展，特别是在现有市场获利较为稳定的情况下，滚动型市场拓展是企业稳步发展时选择的策略。

滚动市场开发有先易后难、先难后易、先近后远、先远后近等选择。这种市场开发多采用目标投入法，在选定的市场稳扎稳打，务求成功，开发一个市场就成功一个市场是该策略的要点，故慎重选择、谨慎决策。

采取这种策略的企业，一般基础管理较为健全，营销模式已经成型，对应的人才、组织、资源都具有一定的匹配性。滚动型市场拓展策略与机会型市场拓展策略最大的区别就在新市场的目标投入方面，滚动型市场拓展既存在投入的风险性，又存在控制力强、后续市场便于连片、规范且成功率高的优势。

滚动市场拓展适合成熟产品的生产企业，因为成熟产品的单一区域市场才会有足够大的容量空间，首先选择地缘板块化市场，要优先在本土市场的邻近市场或者本品牌曾经在某区域具有很强的影响力的市场进行开发。滚动市场开发通常由企业领导直接参与或聘请专业顾问公司协助运作，或以区域市场为单位的划分设立分公司，搭建一个新的营销平台，独立于原有营销体系，这主要是确保异地市场拓展时资源投入的保障性、组织体系的匹配性、市场决策的快速性等，规避企业巨大的运营惯性，避免给新市场操作带来不必要的障碍。

（三）中心辐射拓展策略

如果企业资本、品牌、产品、组织等方面都符合攻打中心城市的要求，并且企业想快速占位，在区域市场竞争中取得绝对有利的位置，就需要选择一个更大区域、有较强辐射力的市场开发，先抓中心、逐渐辐射、规范操作、自然成片（依赖中心市场固有的辐射力）。在实际操作中，通过对中心市场进行前置性资源投入，凭借资源聚焦优势从中心市场突破并向周边辐射，逐渐形成由点带面的滚动扩张效果。此项策略对“中心市场”有不同的定义，若是针对全国性市场，北京、上海、广州是全国的中心市场；若是针对全省市场，一般是以省会城市为中心市场，比如，合肥对安徽省有较强的中心辐射能力；若是针对地级市的区域市场，则以地级市所在的城市为中心市场。

“中心市场”的多少也有不同，一次开发1~2个或一次开发6~8个显然不同。此项策略的难点、风险都在前面，适当试点并总结经验后在更大范围内推广是可取的。口子窖的盘中盘策略就是采取中心城市辐射的异地拓展模式，1999年口子窖试点南京市场、2000年逐鹿合肥市场、2001年横扫西安市场、2002年偷袭武汉市场。口子窖的战略企图就是通过占领中心城市制高点实现对二、三级市场影响力的控制。

中心市场操作多是采取厂商联合经营市场，厂商之间资源互补、优势互补、共同发力，才能使品牌与市场双丰收。无论是单纯依靠代理商还是单纯依靠企业，都是不可取的，在中心市场竞争中很难取得骄人成绩。

（四）周边包围拓展策略

企业虽然已经具有了异地市场开发的能力，但凭现有的实力攻占最难占领的中心城市市场，难度相当大，竞争机会比较少，成功的可能性也很小。这时，企业要选择比较容易占领的周边市场，一方面积蓄力量和营销经验，另一方面积极向中心城市市场进行潜移默化的影响和渗透，等到时机成熟，一举夺取中心市场。周边包围拓展策略的最终目的是占领中心城市市场。

周边包围拓展策略是一种先易后难的目标市场开拓战略，适用于实力尚弱、品牌知名度不高的企业。尤其是中心城市市场的竞争相当激烈，众多企业纷纷往里挤，希望分一杯羹，在忽略了农村市场及小城镇市场需求的情况下，不失为中小企业市场开拓的首选战略。高炉家酒在合肥市场的成功，就是采取周边包围拓展策略，在郊区市场、县级市场采用酒店终端的盘中盘策略取得了成功。

二、检阅企业的六个营销优势

企业在进行异地拓展之前，必须充分检阅企业的造血市场、人才资源、品牌资源、产品组合、机会资源、成本优势，把脉企业在这个阶段是否适合异地拓展，采取什么样的方式进行异地拓展。

（一）造血市场

中国白酒行业已经进入高速洗牌阶段，任何市场，只要企业资金链断裂，就会被对手抢占。对异地拓展的企业来说，没有根据地市场，就不要谈异地拓展。因为企业在拓展外埠市场，想快速盈利只是一种假想，如今的外埠市场运作已经不是单纯的招商卖产品了，想要市场拓展成功就必须进行市场建设，就需要输血来源。输血来源就是根据地市场。没有根据地市场的保障，异地拓展也只是一种机会性的招商策略，很难为企业带来规模性的增长，与其如此，还不如在根据地市场再接再厉、深度精耕。

研究发现，但凡异地拓展比较成功的企业，都有自己的根据地市场，而且根据地市场已经饱和、无法进一步增长，才向外埠市场拓展寻求突破。如近年来异地拓展表现突出的洋河，省外市场的销售额占比只有30%，占销售额70%的省内市场依然是其重点。

（二）人才资源

对白酒企业而言，外埠市场不同于本土市场，作为外来品牌，消费者接受程度上的难度远远大于本土市场，竞争也更加残酷，需要企业组建一支战斗力强、执行力强的异地拓展队伍。

异地拓展的队伍不是找几个人分派到各地，异地拓展的队伍有两个基本要求。

第一，队伍素质要达到跨区域拓展的要求。很多企业的营销人员在本土市场作战还行，一到外埠市场就没了方向。

第二，提前组建一支能够攻城略地的队伍。跨区域开发最忌讳临时招聘一些所谓的高手，他们不了解企业文化，还处于磨合期，很不稳定，依靠这样的队伍推动企业的跨区域拓展存在很大风险。因此，企业在实施异地拓展之前，就需要提前为异地进军做好准备，但凡异地拓展推进顺利的企业，都拥有一支素质高、能力强的队伍。

（三）品牌资源

企业要真正实现异地拓展成功，就必须在异地市场建立品牌知名度和影响力，这就需要企业有能够支持异地拓展的品牌资源。许多白酒企业在本土市场的品牌推广可能依托地缘情节、地方文化、地方特色等，在本土市场得到消费者的认同和共鸣，但利用这些品牌资源进行外地拓展时就无法适应异地市场，需要企业在异地拓展之前，就在本土市场打造适用于异地拓展的品牌文化与品牌概念，并且在本土市场取得很大的影响力，才具有异地拓展的资格。但凡异地拓展比较成功的品牌都在品牌诉求上突破区域化概念，使品牌的价值和诉求在各地市场获得认同，如洋河的蓝色情怀、口子窖的诚信文化等。

（四）产品组合

白酒行业发展到今天，企业依然以规模为第一要素。没有规模连参与未来竞争的资格都没有，因此，要实现企业规模的最大化，就要进行异地拓展，若进行异地拓展，就必须考虑产品组合。根据异地拓展的实践经验，企业在组合产品资源时，优化产品组合——“1+N”的组合模式：“1”就是确定企业异地拓展的主打产品；“N”就是在主导产品的基础上选择“N”款产品与“1”进行组合。

依据目前的市场现状，“1+N”最佳的组合就是，选择一款定位为大众型的主导产品，选择“N”款同体系产品进行组合。主要目的是，在市场启动初期，“1”主要依托大众型产品进行单品突破，快速启动市场；“N”在市场启动成功后带动上下延产品销量与保护主导产品，最大限度地抢夺区域优质经销商和市场份额。

（五）机会资源

机会资源就是在区隔市场的竞争地位上，明确企业现在处于什么位置，如要成功实现营销目标有多少阻力、克服阻力需要什么资源。

企业要依据市场和自身的实际情况，制定分阶段的异地拓展目标，区域目标的确定无疑是关键。从目前市场来看，一线市场竞争比较激烈，二三线市场竞争相对较弱，是采取中心市场辐射拓展策略，还是周边包围拓展策略进行异地拓展要结合实际情况，确立分阶段的区域目标和市场拓展目标。

这里需要遵循两个基本原则：一是地缘板块化原则，二是省级板块原则。地缘板块化就是要优先在本土市场的邻近市场进行开发，这样可以充分利用地缘优势减少阻力，也能形成外围防御，保护本土市场。省级板块化就是要以省份为单位进行运作，只有这样，市场才能稳定，不会轻易被对手抢占。

（六）成本优势

异地拓展比拼的往往是成本。准确地说，成本比拼是酒类企业低成本能力的比拼。具有成本优势的企业，营销空间相对较大，对于刺激渠道积极性存在先天性优势。其中，规模是低成本的第一要素，根据经典的量本利分析模型，我们很容易理解，企业生产规模扩大，企业固定成本被摊薄，单位产品制造成本下降。销售成本对酒类企业非常重要，在销售组织和费用相对固定的前提下，销售规模越大，销售成本越低。从这个角度看，小企业在进行异地拓展时，很难具有成本优势，在竞争时往往是牺牲利润成就规模，甚至为了成就规模性市场，短期内投入不菲的市场费用进行市场建设。

三、市场定位与发展阶段不同，营销策略也不同

异地市场的拓展不能脱离企业的实际情况。大多数酒类企业都处于资本积累期，没有充裕的资金进行大量的品牌预期投入。企业应充分考虑企业的综合能力与目标市场的匹配度，根据市场的重要程度、开发的难易程度分类，针对不同类别的市场采取不同的操作思路，通常将区域市场划分为战略型市场、战术型市场和机会型市场。

战略型市场一般是指市场容量大、辐射力强，与企业相关度高的市场。比如，区域强势品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。对于这类市场不能急功近利，只有制定中长期规划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，才不会影响其他市场。

战术型市场一般是指市场本身重要性不强，但企业品牌优势明显，开发成功率高、投资回报率大。这类市场要集中资源、迅速占领，使之成为企业的利润型市场。

机会型市场一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势的经销商或者有明显的市场需求机遇。这时，企业可以根据区域市场采取有针对性的措施，作为战略之外的独立市场进行开发。在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。

需要强调的是，上述分类是企业不同阶段滚动发展的方式，是企业资源最优化运用的原则，随着市场的发展，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会发生变化。

即使是操作异地市场，在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异，企业面临的市场问题、操作重心和营销目标也不同。企业必须针对不同的区域市场，采取有针对性的营销策略。我们根据品牌发展阶段，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。

成熟型市场也是企业的金牛市场，企业品牌已经处于主导地位，品牌力和通路力较强，尚没有强势的竞争品牌挑战。这时，策略重心是扩大市场规模，打击潜在对手。在扩大市场规模方面，往往采取渗透型品牌策略，保障主导产品参与细分市场的竞争，形成互补型的产品线。在打击潜在对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、整合分销资源、扩大与优质经销商的合作，不给对手可乘之机。值得注意的是，成熟市场的产品开发一定要有科学规划，防止产品之间“自相残杀”。

成长型市场也是企业的明星市场，企业的品牌力处于上升期，通路积极性高。这时，企业要加强火力，扩大品牌影响力、扩大消费群体。同时，拓宽渠道、提高市场占有率、击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。

导入型市场也是企业的问题市场，企业的品牌知名度低，还没有形成消费群体，通路基础也不扎实，这时的策略重心是树立品牌形象、建立通路基础、培养消费群体，而不是片面地追求销量。产品线要求单一，通路要求在某方面形成相对优势，形成突破口，撬动市场。

衰退型市场也是企业的瘦狗市场，品牌形象下降、产品老化、经销商转移，再增加广告投入也没有用。要同时做好两件事：一是减少老化产品的投入，加强消化能力；二是全面调整思路，创新产品和通路，激活市场。

任何企业在拓展异地市场时，都必须结合企业资源现状与市场竞争情况，精心谋划异地市场进军策略，否则，一切都是空谈。