业就是如此，通过推销人员一对一的沟通来销售产品，而消费者也直接从

推销人员的手中购买产品。

借助互联网，微商和新形态的社交电商迅速崛起，同样是以“人”作 为终端，其本质就是人脉关系，现在流行的“社群团购”,就是通过社群

领袖等作为路径向有密切人脉联系的消费者直接销售产品。

所以，现在“终端”的类型非常广泛，但其本质并没有发生变化，还 是消费者购买产品的场所，只不过这个场所除了物理形态的终端，还有 “非物质”的终端——人。这种理解可以让我们打开思路，找到更多的终

端创新路径和商业模式。

(二)不存在百分之百的覆盖终端

在可口可乐著名的3A法则中(买得到、买得起、乐得买),买得到是 最基础的一个重要指标，其考量的是产品在终端的覆盖率。后来，可口可 乐又将“买得到”法则升级为“无处不在”,就是说可口可乐要在百分之 百的终端都有售，以便让消费者方便地购买到。或许对于可口可乐这样的 百年品牌是可能做到的，但是从正常的企业经营来看，要想做到百分之百 的终端覆盖是不现实的，也是不应该的，更遑论终端掌控，其中的原因还

是关乎效率。

AC 尼尔森对于铺货率有两个定义： 一个是数值铺货率；另一个是加 权铺货率。假设在某一区域有10家终端， A 酱油在其中的8家终端有售， 那么数值铺货率就是80%;再假设这8家终端销售的酱油在所有10家终 端销售酱油总销售额中所占的比重为20%,就意味着A 酱油的加权铺货率 是20%。实际上，加权铺货率就是市场份额， A 酱油虽然数值铺货率高达

80%,但是其所占的市场份额只有20%,表明其终端运营的成效是偏低的。

就上述假设案例而言，真正有效的终端覆盖就是进入市场份额最高的那两 家终端，而不是耗费了大量精力与资源去覆盖的8家终端，这就与精准选

择终端有关了。

在过去的十几年，国内企业普遍追求的也都是百分之百的终端覆盖， 但是近几年，选择有效终端进行覆盖已经成为企业的新原则。所谓有效终 端，就是与品牌定位相匹配并且能产生一定销售额的终端，这是企业应该 有目的地投入资源运营的。现在企业在一个区域市场拓展渠道时，首先就 要将符合企业的有效终端找出来，然后再针对性地加以覆盖。要知道，覆 盖终端的关键就是从一开始就做对，也就是选择有效终端，这样才能保障 产品不但能够进入终端，而且能够保得住。如果不是有效终端，即便产品 覆盖进去了，也很难销售好，还要耗费企业的精力和资源来维护，这样做

是完全没有意义的。

(三)掌控终端的关键在于聚焦资源和管理

所谓掌控终端，其实就是指企业要获得针对终端的话语权，能够让品 牌按照企业的规划在终端实现充分地表现。在这里，笔者主要针对商超渠 道的终端来说明这个问题。要做到对终端的有效掌控，企业只能而且必须

做到这两点：投入必要资源并对终端进行管理。

针对投入资源，重点是在终端利益方面加以保障，除了产品的差价， 也就是终端在贸易合作条款中要求的各项费用了，包括进场费、条码费、 陈列费、促消费、导购员工资、店庆费、返利等。这些费用，在当前国内 零售商普遍以后台毛利为盈利模式的背景下，是企业运作商超渠道无法回 避的。在商业合作中，这就是交换，企业用资源来交换终端的空间位置，

这是一个不可或缺的必然条件，如果离开了这一点，企业的产品再好也不

可能让消费者接触到。

但一个现实的问题是，面对如此多的终端，企业如何能够投入足够的 费用呢?现实是，每家企业都是在有限的资源条件下戴着镣铐跳舞，在这 种前提下，企业对终端的掌控根本不可能是大范围的事，只能是聚焦在部 分重点终端。从更大的层面看，这种费用投入已经不是战术层面的事了， 必须上升到战略层面，其核心逻辑在于根据企业总体战略，将费用在正确 的时间、正确的地点持续投到正确的方向上。此时，在不同企业之间产生 竞争差异的已经不是费用本身了，而是战略，每个企业都要付出那些费

用，如果战略存在问题，投再多的费用也无法掌控终端。

针对终端管理，重点是要在企业聚焦的终端实施系统化的管理，提高

费用投入的成效，产出更多的销量，才有助于企业对终端实现掌控。

就终端本身而言，系统的管理主要包含七个方面：产品组合、货架位 置、产品陈列、产品价格、进销存、助销和促销。用一句话来说，企业掌 控终端就是要做到：以正确的产品组合在终端占据最有利的货架位置，并 且以正确的价格和标准化、多样化的陈列来实现最佳的品牌露出，同时掌 控进销存数据，根据销售节奏来实施系统的助销和促销，吸引更多的消费 者并提升其购买频率和购买量，最终在终端获取最大化的市场份额。虽然 这句话说起来简单，真正做到位却不容易，背后需要一套规范化的管理体

系和考核机制才能支撑。

首先，企业需要将这七个环节转化为销售人员和经销商的市场动作， 使其成为销售人员的工作规范，涉及大量的标准和要求，比如产品组合的 标准、产品陈列的标准、价格标准、进销存管理要求、助销要求、促销要 求、终端巡访要求等，这样才能改变销售人员原来粗放化的工作模式，将

重点下沉到终端，将基础工作做精做细。

其次，企业必须调整绩效考核的方式，不能单纯实施结果考核，还 必须针对终端掌控的关键环节进行过程考核，比如产品组合、产品陈列、 价格管理、助销等，这样才能引导销售人员的行为，将终端管理工作做

到位。

从上述终端规范化管理的内容可以看出，需要企业耗费很多的精力， 在提升终端掌控力的同时极大地增加了企业的管理成本，比如时间和组 织。所以，企业只能聚焦在少数重点终端才可以做到系统的管理，这种 掌控只能是基于核心终端带动广泛的终端。严格来说，掌控终端是存在 边界的，这是一项系统工程，涵盖了对企业在资源和管理上的综合考验。 为了保持成本与效率的平衡，企业应该从战略的层面考虑掌控终端， 一 切都要指向战略规划的方向，才能通过对核心终端的掌控来产生广泛的

市场影响。