某大型机床公司管理研发的赵副总心事重重地找到我，打开了话匣子：“公司上上下下非常重视研发，5年来，技术人员从300余人发展到1000多人。但是，研发人员的增加并没有使产品创新能力及产品竞争力提高。与过去相比，一上市就叫好叫座的拳头产品太少了。新产品要么是质量尚可，但成本太高，推向市场几乎没有利润；要么就是新产品质量问题太多，销售人员及服务人员苦不堪言。现在还有大量的新产品在研发过程中，但很多项目经理吵着人手不够，能按时交付的项目极少，绝大多数项目一拖再拖，还不能保证质量。我现在不能静下心来想想技术问题，天天都是开不完的会、签不完的字、处理不完的协调工作。”

为了全面、客观地了解该公司存在的问题，我对该公司进行了为期半个月的调研。经过专业诊断，顾问认为该公司的产品经营模式、产品需求管理、流程管理、技术重用及知识共享、组织结构及绩效管理方式都不适应该公司市场全球化、产品线多元化的发展路线，是时候实施产品经营模式管理变革了。

调研诊断报告在该公司引起了巨大反响，但这个咨询项目没有启动，原因是“皇帝不急太监急”，公司总经理是生产制造出身，认为顾问诊断出来的问题自己也看到了。最近，刚聘请了一位原H公司的副总裁，希望自己的问题自己来解决。

在与企业的交往中，经常遇到研发副总认为企业的研发管理问题很多，再不变革就没有出路了。这时顾问反而比较冷静，一定会问：“您这种变革的急迫心情，总经理也一样吗？”如果总经理支持研发副总并主导IPD变革，这个项目成功的概率为80%~90%。如果只是研发副总“剃头挑子一头热”，总经理不积极参与，这个咨询项目一定不会成功。

成功的IPD变革有一些基本特征：

（1）变革是因为对现状不满而产生强大的动力。公司变革的目标清晰，整个变革过程受公司勾画的未来愿景引导；变革是一个综合性的、全面的进程，组织结构及企业文化不可避免地要重新匹配；进行培训和参与协调机制及优秀顾问的专业指导。最重要的是，这一切的背后是因为有“变革领导”强有力的支持。

（2）IPD变革是“一把手”工程。通过对IPD咨询项目的分析，我发现成功实施IPD变革的企业的“一把手”通常具有以下特点。

第一，拥有坚定的信念：为了获得竞争优势，变革是必须的。

第二，能够为组织勾画一个令人振奋的全新愿景，阐述这个愿景对每个组织成员的意义，鼓励人们为实现美好愿景全力以赴。

第三，对组织进行重组，对文化进行重塑，有胆量推动公司所需的变革，有能力处理复杂和模棱两可的事情。

国外的调查研究也有相似的结论，沃伦•本尼斯和伯特•南尼斯根据对美国90个曾成功进行组织改制的公共部门和私营部门的研究为依据，提出这些领导者的特征，将他们与其他领导者区分开来：他们有能力勾画一个让人相信的愿景；他们对组织进行重组，方便组织追求这个愿景；他们合理地处理内部关系，促进组织的内部学习过程。领导者能给员工一种感觉：“在愿景实现之后，我们将成为公司的中坚力量。”

IPD变革必将面临一个巨大挑战——人员流动。因为一些干部及员工并不能或不愿意使他们的行为方式适应新制度的要求。

美世德尔塔咨询公司专门从事变革管理研究的专家大卫•纳德勒指出：“处理那些不支持新的文化价值观的经理是一种重要的干预手段。一些经理因为不能适应公司新的价值观而广为人知，他们常常不能掌握或者反对处理人际关系方面的新的技巧和行为方式，无法有效地进行协作、授权和公开、坦诚的沟通等。如果他们不断违反新准则而没有任何处罚，他们就会破坏新的文化价值观的可信性。”

美国联合信息公司的CEO拉里•博斯迪，曾经成功领导了联合信息公司的变革。在这个过程中，128名高级管理人员中的69位离开了公司。华为的芯片事业部在推行IPD变革时，2/3的研发人才离开了公司。因此，老员工在变革过程中的流动和新鲜血液的补充是公司成功变革的必经之路。

IPD变革不是头脑发热的“简单式脉动运动”，而是在企业“一把手”清晰勾画的美好未来之路上，坚定不移地推行组织向更高绩效前行的变革活动。在这场关系企业命运的变革中，舵手不是研发副总，不是外部顾问，而是公司的变革领袖——CEO。

“一把手”重视IPD变革，就要花时间学习、了解它。我建议，甲方公司的“一把手”要参加业界的IPD公开课。作为“一把手”，他要强调：“公司以后要用这套理念与方法经营与管理公司，任何员工都必须学习它、了解它、使用它。让考试不合格者下岗，不换思想就换位置。”与“一把手”相关的模块，如业务决策评审管理模块，要认真听顾问讲解，并在工作中实施，为其他职员做表率。

在咨询项目过程中，如发现有甲方公司个别管理者不赞成、不参与、不支持IPD变革，“一把手”要有勇气为其“换位置”。

在IPD咨询过程中，公司管理层要在咨询项目中不失时机地讲话，表明公司的鲜明立场。下面是任正非在IPD咨询项目启动会上的部分讲话。

“那些长期不能理解的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他们出去。我们不是终身制，能不能一个月清理一次，一个月发一次任命名单，我一年签12次字，每次签字都是免费的。一定要流动，核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人。”

“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就坚持这个原则，否则无法整改。”

中山欧帝尔电器照明公司赵伟总经理在咨询项目初期就制订了九条规定：支持IPD就留下，不支持IPD就走人等内容。

步步高通信科技公司沈炜总经理在IPD咨询项目试运行之前，给全体员工发的邮件内容如下。

公司的使命，第一条就是对消费者提供优良的产品和服务。长期以来，我们的新产品开发存在诸多问题，而手机产品这个庞大的研发体系又将问题暴露无遗！

解决问题，既离不开软的（社会、人的层面）：即从文化（观念、意识）、人员、风格、技能入手，也离不开硬的（技术层面）：即从战略、体系、架构入手。IPD就是解决长期困扰这个问题的先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，是有效的、科学的、基于全球一流企业成功实践的系统保证！

企业的成功离不开产品，我们的忙碌浓缩成展现在消费者眼前的产品（(广义的含服务、终端形象等)，要想让企业健康发展，就必须做世界一流的产品，就必须成功地推行IPD。企业的任何部门任何人都必须高度重视它，必须了解、熟悉它，必须严格执行它，它是必须成功的头等大事！

IPD的成功推行，是步步高通信能否基业长青的重要前提，也是每个人长期聚在一起组成一个令人难忘的大团队的保证。