在实际的企业操盘之中，企业家往往遭遇以下三重困境，也就是我接下来要说的三大难题、三大脱节和三对矛盾。突破并不容易，改变也绝非易事。

企业家的三大难题

第一，逃不出政策。

政策过去决定着企业的生死，现在和未来一样会左右企业的命运。四大尚方宝剑依然寒气逼人，具体就是“决定新药上市的药品审评审批政策、决定价格的药品价格管理办法、决定支付方式的医保政策、决定资格门槛的药品招投标”。

不管你愿不愿意，也不管政策合不合理，手握四大宝剑，胜券在握，四个政策都没抓住，死路一条。企业的最高境界是能够影响政策制定，最起码是积极适应政策变化，最好不要对抗政策。既不要过度关注政策，守株待兔，也不要不关注政策，坐以待毙。企业家要把政策研究当作重大战略问题每月分析研究，亲自负责。

第二，跳不出模式。

跳不出增长乏力，不知道用什么产品增长？在哪个市场增长？靠什么模式增长？多年来的生存发展是靠天吃饭，靠老本过日子，靠老产品老方式来维持。在变革之前没有调整，在变革之中害怕失去，在眼前和未来，生存和发展中痛苦的选择。

这种痛苦小企业有，大企业也有并且痛苦还要大一些，越大的企业危机感越重。尽管企业不存在生存问题，但这是关乎企业命运和企业家价值如何体现的问题。如果说生存的苦难是下决心摆脱，而发展的纠结则是你只能负重前行。

因此，必须摆脱已经习惯但却成为阻力的老模式，找到发展新模式，主动蜕变获得重生。模式在哪？在于创新与变化之中，在学习之中。

第三，找不到人才。

是的，真找不到，太难了！现在优秀的人才都到哪去了？要么自己去创业，要么在企业已身居高位，还有就是被好企业挖走了，剩下的就是走马灯式的职业经理，几乎一年一个地方，一个职位干不了一年，哪个敢用。

医药行业真的到了缺乏人才的阶段，尤其缺高端战略性人才，即能够深刻了解行业走势、解读老板战略、改变老板观念、并且组织实施的操盘手，还缺少与操盘手配合的一批中层执行人才。但主要还是领军人才的匮乏!

前些年，企业只重视营销人才，不注重战略人才、管理人才，今天环境改变了，医药行业也从机会竞争走向了技术竞争，对手不是持土炮的民兵团，而是拿着AK47的敢死队。没有人才什么也干不了，干什么也干不成。

企业家的三大脱节

第一，企业能力和企业家能力脱节。

目前企业家通过学习和交流，能力已经今非昔比。每天会见一个人，一个月就能得到30个观点；每天会见三个人，就能获得近百个信息。再加上参加各种管理、战略、营销等培训班，使自己的知识结构得到了极大的丰富。而高水平经理人的加入，使企业家得到了更充分的学习和实战，因此现在很多企业家基本都是营销专家。

这时企业家往往雄心大起，希望企业的能力能够跟上，于是花大价钱，派大量管理人员到清华、北大MBA班学习。发现效果有，但是不大，企业能力和企业家能力往往处于脱节的状态。

实际上，很多企业在发展初期都是通过企业领袖来做的，但是长期发展还是需要企业的系统能力。只有系统能力才能把战略落实到位，也只有系统能力才能避免战略错误。简单培训只能解决认识问题，应该建立有效的系统，让系统运作提高企业能力，什么样的人放在系统中都能得到提高。

医药行业管理先进的外资企业总体能力都很强，就是依靠这种总体优势使企业得到全面稳健的发展，无论企业中的总经理换谁，都不影响企业的发展。然而再看国内企业，大多数企业目前都是企业的能力达不到企业家的要求。企业领袖不在，内部基本停摆。

尽管企业家十分想告别这种脱节现象，但事实上，这种脱节不能短期弥补，需要时间的沉淀，它是一种企业在成长中练就的真能力。

第二，企业高管团队思想和企业家思想脱节。

我曾经听一个医药企业的老总说，公司的高管团队听不懂他在说什么，也常听高管团队说不知道老板在想什么。其实，本质上就是企业家和高管团队的目标缺乏共识，思想缺乏认同，这是很可怕的事情。一旦这种脱节产生，无论拥有多少资源，树立多宏伟的目标，都实现不了。

为避免这种脱节，我们需要用战略统一发展思路；用心理契约统一管理机制；用价值观统一行动步伐。要逐步完成企业家与高管团队的思想统一，创建共同的价值理念，建立共同的思维方式，养成共同的工作习惯。

第三，企业家的构想和企业战略脱节。

几乎所有的企业家都有梦想，但真正有明确战略的不多，大部分企业战略处在朦胧阶段，很多不具体，或是把梦想、构想当做了战略，把目标当做了战略，将口号当做了行动。这样的构想只是比梦想进了一步，但依然属于梦想的层次，没有形成企业战略，只有将构想转化为战略，才可落地实施。

而真正的企业战略需要“目标和路径的组合、策略和行动的组合、机会和风险的组合、资源和能力的组合、发展战略和竞争战略的组合、业务发展次序的组合”这六大组合构成。

所以说，真正的战略是能够统一思想，发现机会，规避风险和可配置资源的。只有这样的战略，才是成功的战略，才能谈得上执行。到底是战略上的长腿还是执行上的短腿，到底战略和执行谁更重要，企业家需要破解这个问题的答案。

然而可惜的是，90%的企业战略都得不到执行。据统计，战略得不到执行的第一大障碍是沟通障碍。95%的员工不知道公司的战略是什么；第二大障碍是认识障碍，85%的高层管理人员每个月花在讨论战略上的时间不超过1小时；第三大障碍是绩效管理障碍，70%的组织没有把战略和奖励挂钩；第四是资源障碍，60%的组织没有把预算和战略挂钩。

企业家的三对矛盾

第一，短期与长期的矛盾。

企业家不能太急功近利。先声药业董事长任晋生说：“不要让急功近利左右我们的决策”。企业短期是抓机会，长期是锻炼能力。把长期的事情放在短期，实现不了，会拖累短期；把短期放在长期，错失机会，会效率降低。

有时必须牺牲短期的战术利益，换来长期更为重大的战略成果。面对取舍，善于决策，面对诱惑，敢于放弃。这不仅需要胆量，更考验眼光。

一般来说，企业短期应提高销售业绩，中期应提升各种能力，尤其是研发和营销能力，长期则应打造核心竞争力。医药行业这些年一直在追机会，却几乎没有做过内存的升级，如果要发展，就必须采用高配置。对于企业来说，处理好短期与长期的矛盾，才能真正做到目标恰当，速度适当，资源妥当。

第二，规模与利润的矛盾。

如果你问上市公司的股东，什么最重要？他一定会回答，规模、利润、速度一样都不能少。但事实上这三个目标同期达到十分困难，也不科学，应该选取一个重点，集中突破，做好短、中、长期安排。发展中的企业规模很重要，没有大就不会有强，也不会有话语权，可以在规模、利润、速度上做适度选择，牺牲掉部分利润，投入到市场上、研发上，以保持长久后劲。

利润是规模带来的，规模是投入做出来的。有些规模小、利润少的企业，可能不是因为费用过高导致的，恰恰可能是投入不够带来的，他们的策略不应是压费用，而是要加大投入，但是，前提必须是方向正确，管理过硬。以研发、营销为导向的行业都有这个发展特点，医药行业也是如此。

我们的企业现在还不够快，不够大，需要快起来、大起来。建议从快入手，先发展起来；再从好进行提升，改善结构，提高利润，当达到一定规模时，效率最高，边际效应自然放大，那时就可以做到“多、快、好、省”。

第三，速度与质量的矛盾。

发展速度和运营质量依然是一对矛盾，也就是不能既好又快还省，这就是要快、要好、还是要省的问题。要快要好就省不了，又省又快就好不了，又好又省就快不了。

但是我认为最应该注重的是发展速度中的硬伤，快是对的，但不是不顾一切，如产品质量问题。需要提前设计好管控机制，在关键的问题上一定要坚持原则。

对于药品企业来说，营销决定快慢，质量决定生死。营销决定了企业发展的速度，唯有质量才是生命线。因此不能不顾质量单纯追求速度，要做好基础管理。

近年来，这样的例子屡见不鲜，如2012年为医药企业带来寒冷冬天的毒胶囊事件、药品造假事件、违规生产的事件等等。这些问题带给企业的结果，我就不必多说了，至今伤口还流着血，眼里还留着泪。

但是教训不能忘记。企业要学会竞争、善于竞争，在竞争中保护自己，而不是炸伤自己。