华为任正非在2014年3月31日在日本研究所工作汇报会上的讲话中提到：

“进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。”

“华为的发展壮大，不仅仅是打败竞争对手，当我们走到了行业的前列，应该探索更包容一些的发展方式，就是利用华为已经建立起来的全球化价值链，把全世界的优秀人才和有优秀技术资源的公司整合到我们的价值链里，实现共同发展。”

这是已经成为全球领先、开始进入无人区的华为，在全球化发展中的战略。

华为在横滨建立日本研究所，目的很简单，就用一种全新的方式与日本的优秀人才和日本产业界进行深入、广泛的合作。从华为成立的第一天开始，日本产业界一直是华为学习的榜样，无论是认真细致的工作精神、吃苦耐劳的工作态度，还是在器件及尖端技术研发方面，华为的发展都离不开与日本产业界的合作。

华为提出，到日本来，就用日本的文化和哲学，按日本的习惯规律做事；进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。

这其实是一种“入乡随俗”的策略，不仅可以应用在业务方面，在人力资源方面也是适用的。

对于国际化已经到达一定程度的企业来说，如何对规模化的中方外派员工与海外本地员工，进行专业的人力资源管理，无疑是巨大的考验。

在海外从事人力资源管理和国内存在较大的差别，这些差别不是光靠学一门外语和员工有基本的沟通就能解决的。

以下是一家刚开始国际化企业的人力资源负责人总结的海外与国内的差异：

（1）业务多元化，模式差异大

在国外，首先是业务环境跟国内有非常大的差异。不同的国家涉及到资源、贸易、劳动、合同方面有不同的法规。

同时，不同行业的业务具有多元化的特点，有的是既有投资又有贸易，还有工程和技术开发等。不同的业务、不同的合同模式，在不同的国家差异非常巨大。

（2）劳动法规约束要求

在国外，企业遇到了非常多的法律法规上的强制性要求。

比如哈萨克斯坦，被要求外派与当地用工比例要达到1:15。这意味着每从中国派出一名工程技术管理人员，就需要无条件地在当地聘用15名员工。有的合同模式要求野外作业区的员工每工作28天强制性休息28天。由于国际旅费成本很高，如何安排好员工的轮换也是个大问题。

另外，招聘自由度也会受到限制，因为不可以随便询问对方的籍贯、年龄、有没有结婚、有没有孩子、上一份工作的薪酬等私人问题，否则有可能被认定为用工歧视。有的国家甚至立法限制，禁止员工个人基本信息通过网络和中国总部共享。

（3）劳动关系之文化差异

不同的国家在文化上也差别巨大。

这家公司在日本设有一个分公司，总部的一位员工到日本出差的时候，习惯于在办公室加班到很晚，但他们发现日本的同事也都不回家，加班到很晚，于是这位员工问这些日本同事，为什么这么晚了还不回家？

日本同事说我们这里的文化是老板不下班我们不能下班。这位总部同事很诧异，说我不是你老板，我就是总部的员工啊。

日本人回答说母公司来的员工就是老板。这位总部的员工没办法，只好一到下班的时候就出去溜达一圈，等日本员工回家了他们再回到办公室加班，才把问题圆满地解决。

HR在不同的国家即使遇到相同的情景，问题可能也是不一样的。

比如，在某些国家，如果有员工跟你说他听说别的公司待遇很高，你也许不用理会，因为这个国家可能是以Complain（抱怨）文化著称的民族。但是换一个国家，如果同样的事情发生，作为HR就要小心了，如果是一个很严谨的民族，他透露这么一个信息很可能是他即将跳槽的最后通牒。

所以HR一定要结合当地的环境与文化氛围进行问题的判断与处理。

（4）管理对象细分化

企业可以对海外员工进行简单的分类，不同的类别人员，需要不同的条件，在组织中发挥不同的作用，安排在不同的岗位。

海外员工分类

（5）全球流动性大

海外业务最大的特点是变化大，员工的流动性也非常大。

公司外派员工综合成本非常高，比如某知名通信企业每外派一名人员，每年的综合成本就达到一百万元以上。因此，企业必须要明确外派员工的目的，制定相应的培养发展策略。

目前我国企业外派人员的目的，主要是集中在加强海外机构管理、专业化支持和员工职业发展的三个方面。

由于海外人力资源管理与国内的差别非常大，人力资源管理“走出去”不能够只是简单的“搬出去”，也必须要能做到与环境“融进去”。

人力资源中的六大模块、选用育留四大环节，其基本的概念和工具是一样的，但是到了异国他乡，由于空间、地域、人文的差异性，就变得具有无限的可能性与多变性。

那么，如何建立入乡随俗的人力资源管理机制呢？

第一，岗位管理：同职未必同级、职位名称的特色化

针对海外业务，应采取既和总部衔接又和当地情况匹配的岗位管理方法，建立起人岗分离、因事设岗的岗位管理制度，考虑所负责组织的经营规模、经营难度与复杂度、所需技能与经验等，进行岗位“称重”后，才能明确职级。

所以，针对不同的组织，比如地区总经理、国家总经理以及国家各职能部门负责人职位，可能岗位职级都是不一样的，体现了与其组织的规模与岗位价值的挂钩。

很多大企业都有统一的岗位职级体系，然后把其英文化之后，作为全球其他国家应用的职位名称。但这里会忽略一点，就是这个职位的名称，基本都是按照惯用的职位头衔来设计的，而忽略了不同国家其实有着约定俗成的称呼，用一个中国式的职位头衔在海外应用，可能会造成很别扭的结果。

所以，企业可考虑在全球化职位体系的基础上，可以允许国家进行当地的适配，就是在公司统一系统中用一套标准名称，但在当地国家的应用可以有一些变化，但必须按职类、职级、职位一一对应。比如在中国的员工关系经理岗位，在巴西某个岗位，根据其岗位特点与当地叫法，可能叫EHS经理（EHS是Environment、Health、Safety的缩写，指健康、安全与环境一体化的管理）

第二，人员招聘选拔：建立能力评估体系

在人员的招聘上，考虑到外派的高成本，以及派驻海外人员以单身为主和在海外工作对人身心健康的高要求，应采取一系列文化适应性、能力与性格测试工具、英文水平测试工具，以评估人选是否适合外派。

通常外派人选应具备适应力强、抗压力强、善于开拓、主动沟通、较好的英文沟通能力等特点。

同时，对于内部调配外派人员，还需看人选的过往绩效情况，建议是持续绩效优良的人员才能外派，特别是管理岗位；如果输出到海外从事管理工作的人才是绩效不好的，会影响海外的组织绩效与团队氛围，而发现该管理者不合适的时候，再考虑调换就晚了，因为替换海外人员的成本是很高的，尤其是时间成本。

第三，人员调配：建立好明确调配规则

一个员工能够在一个国家或一个区域呆多长时间需要调动，或者符合了什么政策可以调动，这些都是需要根据企业的人力资源政策导向，制定好规则的。

所谓的人力资源政策导向，包括人才发展、干部历练、海外经验复用（用于企业新区域，原区域可以补充其他海外人员），以及风险管控等。

比如某知名通信企业分为海外地区（全球分为15个海外地区，100多个国家），为了激活组织活力、锻炼干部，该公司规定原则上一名外派员工在一个国家常驻满三年就要审视是否调动到其他国家，在一个地区满五年就要审视是否调动到其他国家，如果审视后确定要留驻，需要特殊审批（且比例会严格控制），且在一个国家最长五年必须调离，一个地区最长八年必须调离。

第四，培训管理：注重文化、合规的融合

在进行培训管理工作的时候，一定要考虑培训内容适应海外工作场景，比如跨文化管理、文化融合、合规经营等内容的培训。

跨文化管理，可以分为三个方面：

​ 总公司文化在海外组织的宣导，怎样让海外管理者、员工理解并认同总公司的文化并且践行，可以通过中方管理者进行现场或远程培训，或在企业学习平台上进行在线学习的方式。

​ 总部外派人员对当地文化的学习，理解当地人文特点与民族文化等，以便更好的当地融入，可以通过本地管理者给中方外派人员培训，以及融入当地民众的日常生活场景等方式。

​ 外派人员与海外本地员工的文化融合，可通过Culture Salon（文化沙龙）的方式，让中方与本地员工就文化差异性进行自由讨论交流，促进相互的理解。

不少企业的海外项目并非白手起家的，而是由其他公司并购重组而来的，如何做好员工的文化融合，以及跨文化管理能力提升尤为重要。企业可以考虑与咨询公司一起合作开展这方面的培训。

除了跨文化培训，岗位重要的是日常工作中的管理和沟通，因为这种影响体现在每一天、每一个细节中。

在海外，中国人喜欢跟中国人在一起聚会，因此有的海外企业做了硬性规定，要求吃午饭的时候中国员工不允许扎堆在一起，而且无论工作还是生活场合，只要有一名外国朋友在场就必须要说英文……通过这些管理手段来增进与海外员工的沟通，加强文化的融合，提高了中外员工的凝聚力。

开展培训项目时，需要根据本土文化调整培训方式。有时候，培训内容可以相同，但培训方式必须有所不同。

比如某些亚洲国家文化对体验式培训感到不自在，他们更喜欢讲解形式。而印度和拉丁美洲善于辩论、讨论、畅所欲言，HR需要比普通培训留更多时间。相反，瑞典和挪威人注重严谨，他们想要事实，而且要尽快得到这些信息。

第五，职业发展：打开海外员工职业发展通道

首先，对于中方的员工，要鼓励员工去海外特别是艰苦地区工作，可以将海外国家分成若干类别，制定相应的规定，进行倾向性的资源倾斜，比如与员工后续的职级晋升、调薪、年终奖、长期激励等进行关联。

其次，对于海外员工，企业要为其规划纵向发展路径与横向发展路径，既让员工看到发展的希望，也有利于培养复合型的人才。

企业不仅要为中方员工规划跨国、跨领域的职业发展通道，也要为海外本地员工规划跨国、跨领域的职业发展通道。

当然，这需要逐步来实现，而且要设置较为严格的条件与审批流程，因为从海外国家外派到中国或第三国，其成本和风险都是比较高的。

第六，绩效管理：做好绩效管理关键动作

在绩效考核上，要特别注意做好绩效管理的关键动作，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核与绩效结果反馈与应用。

尤其在绩效目标设定质量方面，要严格抓好，否则很容易引起后续的绩效结果申诉；对绩效结果，要固化到IT系统里，同时绩效目标、绩效结果沟通都要双方签字或在IT系统中进行确认。

在具体推行绩效管理的时候，有些在中国适用的绩效管理工具，不一定适合在海外推行。比如360度全方位绩效评估，如果在日本、韩国等国家推行，员工会对此反应非常消极，因为他们不会去评估自己的经理或任何比他们级别高的人。

欧洲人将绩效评估视为前瞻工具，为了以后的发展目标。美国人将绩效评估视为回顾工具，通过员工过往的业绩来评定等级和加薪幅度，也将它作为日后万一要解雇员工所需的法律文件。

第七，薪酬管理：建立国家薪酬框架，注意薪酬变动的适用性

海外薪酬要根据不同国家的薪酬水平，基于公司全球的职级体系，建立不同的薪酬框架，结合当地的薪酬水平、竞争力、生活成本等。

对外派员工根据不同国家等级建立外派补助标准。如华为的补助分为如下几类：

​ 离家补助：分职级来确定每月人民币补助，额度为工资的50-60%；

​ 伙食补助：每天员工15美金，家属（配偶及子女）7.5美金；

​ 艰苦补助：分为一到六类，分别为每天0、10、20、30、70、100美金。

很多公司在海外都推行绩效薪酬，但在有些国家会遭到本地管理者与员工的抗拒，比如日本、韩国，因为从文化角度来说，日本和韩国经理不愿意与员工讨论绩效问题，他们倾向于给员工相同的分数和加薪幅度；在韩国，评估和工资政策在传统上都取决于资历和年龄，而不是工作业绩。

有些国家对于调整薪酬结构，比如降低固定薪酬比例，提升浮动薪酬比例也是非常敏感；对于降薪（即使是降低固定薪酬部分），员工在观念上也是难以接受的，有的国家甚至要得到工会的认可。

第八，员工关系管理：关注工作、生活和健康，因地制宜

关注工作、生活和健康对于大部分海外国家而言，比中国更加注重工作与生活的平衡，这点在员工关系方面需要特别注意。

比如巴西的员工，不会把私人手机用于工作，而需要公司给其配备工作手机与手机卡、手机号码；下班的时候，巴西员工会把工作手机放在公司而不会带回家，以免打扰自己的生活。

北欧人非常注重健康，希望公司公司提供符合人体曲线的椅子，减轻手腕压力的鼠标等，而且更偏爱年度体检。

对于远程办公，有的国家员工会视为一种福利，而有的国家则不然，比如日本的居住面积比较狭小，所以远程办公并不是一种福利。

对于EAP（员工心理援助计划），在亚洲国家作用不大。比如日本人不会和家人谈论情绪问题，更别说对陌生人倾诉了。