要把各种类型、各具特色的零售商以及网点组合起来，就必须考虑内部的结构问题。即在一定的区域内，开发、选择哪些零售商以及网点，它们彼此形成何种关系。由于各地零售格局迥异，这里无法给大家提供一个通用的零售商以及网点内部结构标准的样板，只是提醒厂家应注意处理以下几个方面的关系：

第一，“新”业态和“旧”业态的关系。近年来，零售业格局变化的一个显著标志是新兴的业态（如大型连锁店“新零售”概念下的零售店等）不断丰富且快速成长，而传统业态（如百货商店、小型商店等）处于相对的不利局面。对厂家来说，需处理好不同业态之间的组合：既不能无视新兴业态的生命力和成长性，也不能忽略传统业态的地位——这样，有可能失去一定的市场份额，并且丢掉与新兴业态相抗衡的力量。此外，由于我国消费品市场具有纵向层级较多、不同层级市场存在一定差异的特点，因此，不同层级市场应有差异性的业态分布（图15-4）。

上图中，一级、二级、三级、四级市场通常指省会城市市场、地级城市市场、县城市场和乡镇市场——不同行业划分标准有所差异。业态是指零售形态，比如连锁卖场、百货市场、小型连锁商店、独立商店等（用A、B、C、D分别对应）。图中A、B、C、D、E面积的大小分别代表该业态网点数量在全部业态所有网点中的份额。

第二，“强势”商家和“弱势”商家的关系。即大商家与小商家之间的关系。各区域市场上，都有一些份额较大、地位较高的“寡头”型商家，不和它们合作是不现实的。但如果过于依赖它们，忽略了在行业变革的凄风苦雨中苦苦挣扎、急待厂家施以援手的“弱势”零售商，问题就会和前面所提的忽略“旧”业态相类似（实际上，“新”“旧”业态和“强”“弱”商家之间有高度的关联性）。近年，不少著名的家电、快速消费品企业都在调整零售渠道策略，在与大零售商合作的同时，注重帮助、支持小型零售客户（尤其是三、四级市场上的小客户）。

第三，“寡头”商家之间的关系。在一些区域市场上，存在着这样的零售渠道格局：几个规模、实力不相上下的零售“寡头”并峙，作为同一个“战略群组”，它们对中小商家构成压力，但彼此之间却是形同冰炭，势若水火。面对这种状况，厂家往往陷入两难境地：全面介入（“一个都不能少”），可能引发恶性竞争，或者“舅舅不疼，姥姥不爱”；只选择其中的一两个，又会丧失较大的市场份额。

第四，重点零售客户和非重点零售客户之间的关系。长期以来，许多厂家已形成了一种管理习惯，对零售商客户进行分类，并挑选出重点客户（有些行业称之为“KA”）予以差异化的扶持和帮助。这是一种富有效率的做法，但若操作不当，容易造成重点客户对其他非重点客户的过度挤压。这种现象屡见不鲜，说明许多厂家对零售渠道“点”与“面”的关系处理有误。

图15-5揭示了区域零售体系内部的多层次平衡关系。

图15-5 区域零售体系内部的多层次平衡关系

平衡并非意味着对不同业态和商家平均使用资源，或是政策上、管理上完全无差异，而是指不偏不倚、恰到好处，各业态、商家及其商店各得其所（各自有各自的定位和价值）、相安共生（避免激烈的渠道冲突）。对于厂家来说，在处理诸多复杂关系时，在安排零售商的内部结构时，应把握和遵循一些基本原则——它们是我们设计零售渠道方案的指南：

第一，整体效能原则。确定零售商组合时，需从大局出发，考虑渠道体系的总体效果。一方面要注意个别的“点”对于整个体系的破坏——目前，少数连锁店在“跑马圈地”的过程中，店越开越多，竞争手段日趋激进，对原有的零售生态常常形成巨大的冲击，对此厂家应有所控制。另一方面，要从零售商结构上考虑避免过度竞争，减少零售渠道体系的内部冲突。

第二，优势发挥原则。在对零售商进行充分的调研、分析的基础上，依据各零售商的特点、专长，从优势互补、作用相济的角度安排零售商组合，从而使零售商体系中各个成员的定位（相对于厂家而言）清晰、合理。

第三，理性博弈原则。厂家在制定零售商结构方案时，要事先考虑零售商的可能反应，对零售商的行为要有预期；不能一厢情愿，或是迟钝麻痹；同时对多种可能的零售商组合方案进行详尽的利弊分析，必要时按“两害相权取其轻”的原则决策。在无法达到最优解时，不妨选择次优解（之所以这样说，是因为笔者经常遇到一些年轻的区域市场业务人员，为开哪个零售客户，不开哪个零售客户左右为难；他们总是在寻求最佳方案，有时往往会适得其反）。

第四，战略契合原则。即考虑零售商结构时，应以企业的成长阶段为背景，以战略任务和战略方针为前提和参照，使零售商结构符合企业战略的要求。具体说，应使厂家的产品结构、销售结构、顾客结构，与零售商结构高度契合，具有内在的一致性；厂家的成长战略以及“攻”“防”战略应有坚实的渠道基础和支撑。

在目前混沌、复杂的竞争环境下，策略性确定零售商结构并不是一件容易的事。我们应把握流通格局演变的趋势，以长远的眼光，澄明的心智，务实的态度，共赢的理念，解决这一“不确定时代”的难题。