三、移动互联时代的产品组合

传统企业的产品组合（也叫产品角色）主要有四类，第一类是形象产品，一般占企业销售额的10%左右；第二类是利润产品，占企业销售额的30%左右；第三类是走量产品，占企业销售额的50%左右；第四类是阻击产品，占销售额的10%左右。

但在互联网和移动互联时代，这种分类已经被快速而无情地打破了。以苹果为代表的企业用极致的产品、单一的爆品战略，将一款产品做成了一个品牌，一个品牌的崇拜。

那么，是不是所有的企业都不需要产品组合了呢？是不是每一家企业都只需要做一件大单品和爆品就可以过得很好呢？答案是未必。

那么，我们要从互联网企业的特性和渠道特征分析，看看各类企业该如何规划产品组合。

产业链关键点掌控

恒大的营销一直颇受诟病，不过，在产业链布局上，许老板一直走在传统食品饮料企业的前面。有时候笔者在想，恒大真是在做一瓶水吗？花几十亿元打广告赔本赚吆喝？可能并没有那么简单吧！个中道理也不复杂，矿泉水是需要采矿证的……而说到粮油、畜牧、婴幼儿配方奶粉，都需要有产业链的支持和配合。

笔者一直对全产业链构想的实现持保留态度，因为企业很难做好这条生态链的全部工作，但生态链的关键部分还是可以做好的。比如，大健康产业基地的打造，可以做到可控制、可追溯，这在大健康产业的价值链上是极为关键的。

聚焦做“大单品”战略

首先，企业的业务和品类的聚焦是战略，而不是做单件产品。娃哈哈历年的增长，靠的不是童装、地产、煤矿、超市，也不是白酒，而是饮料！聚焦大食品，做大单品，是保持稳定增长的主要路径。

其次，无论互联网时代还是传统营销时代，拳头产品，也就是说大单品、爆款产品是企业获得高利润，不断壮大的根本。娃哈哈之前靠营养液、水制品起家，都做成了全国家喻户晓的大单品。前几年，靠营养快线做到200亿元，支撑了其800亿元左右的年度销售额。但这两年再也没有成功的大单品出现，Hello-C属于战术产品，而启力、格瓦斯表现也不尽如人意，正因为如此，娃哈哈的销售额每年都徘徊在800亿元左右，而2014年已经下滑了7%。

再次，什么样的产品才有机会做成“大单品”？有社会价值、有广泛刚性需求、无需大力度进行消费教育的产品。富氧水、格瓦斯、小陈陈为什么不能成为“大单品”？前两个产品偷换概念，还涉嫌虚假宣传，小陈陈饮料太个性、太小众，需要大力度的市场培育，短期内是难以做大的。

聚焦做爆品战略

爆品是战略，而不是做单个爆品。电商的产品运营一直被认为是爆款产品的代表，但实际上，一家天猫店只能做到一个爆款，如果想要做大，就必须不断地开新店或者找代理商进行分销。那么，管理难度也会越来越大，而单店的盈利未必就很好。

这时，我们需要调整策略，重新审视电商的爆品战略，也就是要规划一下产品线和产品的角色定位。

第一步，爆品是完成销量并承担获取部分利润的，也就是销量大、有利润的产品，一家店有一款或者两款就行。

第二步，需要有引流的产品。具有蓄水池的作用，不断有流量进来，电商的本质还是流量的生意。

第三步，上升到品牌电商的高度。不但有爆款、引流产品，还要有形象产品和高品质的形象，以赢得消费者的信任和信赖。