基于人的人力资源管理

上文已经介绍了，对于小型企业和知识型员工为主的企业，以岗位为基础的人力资源管理面临很多挑战。那么，应该转换一种什么模式来适应这样的情况呢？答案就在于基于人的管理。

下面通过人力资源管理的常见职能来举例，说明如何实现基于人的管理。

招聘

关注应聘者本身的素质与能力，而不关注企业目前是否有相关岗位空缺。通俗来说，就是只要发现一个合适的人才，就先招聘进来，之后再想办法安置。

考核

关注员工个人的工作态度与工作表现，忽略其具体承担什么岗位职责。这非常适用于那种临时性的工作团队的考核。比如，企业为了参与一次大型展会，抽调各个部门的人组成一个临时团队，这个临时团队成员的工作考核就应该是基于人而不是岗位的，因为这个临时团队的职责划分很可能是不清晰的。

薪酬

关注员工个人具体的工作贡献与资历，而不是他承担什么岗位。这非常适用于有些技术研发工作，因为从工作内容上来看，资历深的和资历浅的工程师，工作内容都相同，但是资历深的贡献更大。如果按照岗位定薪，他们的薪酬应该相同，这时候就必须结合具体个人的资历了。

培训

关注员工个人的能力水平，而不是岗位的普遍要求。同样岗位的员工，背景不同，能力水平差异很大。对同一个岗位的不同员工来说，有些人非常有经验，所有技能都具备；而有些新手连最基本的技能都不会，这时候就不能依据岗位来制定统一的培训计划，而是要根据每个人的具体情况。

这里虽然强调基于人的管理适用于小型组织和知识型员工为主的组织，但不论什么类型的组织，都会存在以人为基础的人力资源管理，只是程度不同罢了。所以管理的关键问题不是取舍问题，而是个比例与程度的问题。

基于人与基于岗位的系统如何融合

上文已经介绍了三个环境参数：人员规模、发展阶段、工作性质，那么，基于人与基于岗位的两个系统如何融合，主要就是参考这三个参数。

企业的人员规模越小，意味着工作的分工就不会很细，出现一人兼任多种工作的情况也就越普遍，而且每个员工从事与本职岗位无关的临时性工作的可能性就越大。企业的人员规模越大，意味着内部分工越细，负责某一小块工作的专职岗位越多。由于企业规模大，即使最小的业务，比如邮件快递的收发，可能都需要几个专职人员全职去处理。这直接决定了如何管理。

企业或业务的发展阶段也是同样道理。企业或业务处于初创期时，百废待兴，任何工作的开展都还没有形成惯例和规矩，工作交叉与兼任的情况会非常普遍，人员工作分派的调整也会非常普遍。这时候企业会有大量临时的、突发性的工作出现，这种任务往往派到某些在这方面擅长的具体人头上，而不是某个部门或者固定岗位。而且这种临时的、突发性的工作往往牵扯面很大，经常涉及跨部门的沟通与协作，严格按照岗位管理的制度会阻碍这些事情的顺利推进。

例如，某企业突然接到一个客户的业务，这个业务是从来没做过的，怎么把业务做好就需要协调所有部门。这种临时性、突发性的工作在制度中不可能有所规定。企业或业务越成熟，这种临时性、突发性的工作越少，越是按部就班。自然，以岗位为基础的管理系统就能按照既定流程顺利完成，这个时候就比依赖具体的人的效率高多了。

工作性质越是需要发挥人的创造性，工作结果越是不可预知、不可衡量，相关的规则和制度就越是无法细化。比如说大客户销售工作，每个大客户的情况都相差很大，每个大客户经理的个人特点和背景也相差很大，要把工作完成好，必须充分调动大客户经理的积极性和创造性，利用他们自己的优势去做好工作。

比如，有的大客户经理善于与客户打成一片，而有的大客户经理喜欢自上而下地搞定关键决策人物；有的人书面沟通能力强，善于做国外客户；有的人口头沟通能力强，善于做本地客户……这么多复杂的情况怎么可能用一套死制度来约束？

因此，这个时候需要基于具体人的管理。反过来，流程化、标准化、成果可预测、可衡量的工作，比如质量管理，那就必须以制度和流程建设为主，不管谁做，都必须严格遵守制度与流程，这个时候，自然要更加注重基于岗位的管理。

以招聘工作为例，比如某企业本来想招聘一个负责行政后勤的员工，但是在招聘中遇到一个即有行政经验，又懂点人事工作的员工，那很可能就招聘进来，让这个人干两份活儿。这是种很常见也很务实的作法，这种情况下就需要更多基于个人具体情况的招聘，而不仅是岗位的硬性要求。