培训指导有三种方式分别是课堂培训、导师指导、现场实习。

培训指导的方式

第一，课堂培训。包括入职前培训和入职后定期或不定期的培训。入职前培训重点是企业和规章制度，内容包括企业文化、规章制度、激发进取心与凝聚力、职业化的意识、基本行为规范、初步介绍市场与产品，一般由企业内部资源实施完成。而入职后的培训内容主要有产品、解决方案、竞争优势、市场与客户状况、销售技巧几大方面，除了内部专职讲师外，销售经理应当作为兼职培训师。笔者原来的公司，新员工的未来上司必须亲自授课两天，培训结束后与培训经理一起参与对新员工培训结果的评估，同时制定在未来的三个月直到试用期结束的现场培训计划。必要时企业也可以邀请外部讲师实施培训，外来和尚好念经，可以带来一些新的思想和新的理念，也是十分必要的。

第二，导师指导。培训不但是培训讲师的几堂课，而且培训的最佳场所也不是在课堂而是在销售的现场——出差、拜访客户或者销售会议。导师的指导会在共同拜访客户的途中,也许在他如何巧妙化解客户的拒绝中,也许在他的高超谈判技巧为公司赢得对方最大让步中,也许是在他专业的销售展示中，导师的言传身教会使你获益匪浅。对于成绩不佳的销售人员，好的导师更是会观察和分析找出原因，用正确的方法做示范。销售人员最好的导师就是他的上司或由公司指定的德才兼备的资深销售人员，不过选择导师要注意：愤世嫉俗的导师或有不良工作习惯的导师在正面指导的时候会有负面影响。

8年前，当我还是某外企的大区经理时，自认为谈判水平不低，对一些谈判策略如没有让步只有交换、决不接受对方第一次报价等熟读在心并运用自如。但与我的上司，一个来自英国的老年人相比，如果说我是谈判的业余三段，他就是谈判专业九段水平，你知道差距在哪里吗？四个字：心理素质。谈判前，我认为是天方夜谭，对手绝不能接受的条件，在谈判桌上他可以让对方心悦诚服的接受。跟这样的上司在一起共事，不用他开口教你就已经受用很多了。

现场指导评估清单：销售经理为了现场指导的目的和销售人员一起出差或拜访客户，要注意被指导者以下行为，当然一次拜访不能检查以下所有行为，但可以作为被评估者的档案保留，待下次再用。

（1）销售人员是否有亲和力，能否迅速与客户建立良好的关系？

（2）他是否意识到要了解客户组织架构，包括关键决策者、影响者、他们的态度和决策过程？

（3）他是否意识到要掌握客户的业务运作、产品（服务）使用情况和竞争对手状况？

（4）他能提出策略性的问题来确定客户需求吗？他能否挖掘或引导客户的需求？

（5）他有能力就解决方案、产品和服务向客户提出建议吗？

（6）他能正确地演示产品特征，带给客户的利益和证据吗？

（7）他能用货币量化这些利益吗？

（8）他使用了参考证明的销售手段来证实利益了吗？

（9）他能积极地倾听客户的想法吗？

（10）他能正确处理客户的拒绝吗？

（11）他的行为像顾问并从客户的角度考虑问题吗？

（12）临行前他与客户预约了下一次拜访的时间了吗？

现场指导可以有观察、支援、示范三种方式。顾名思义，示范中，销售经理的角色就是示范者，是做给你看；观察中，销售经理的角色就是观察者，看你怎么做；支援中，销售经理的角色主要是观察者，必要时介入。对新的下属可以用示范的方式，但慢慢要向支援和观察式过度，以提高他们的独立工作能力，减少其对上司的依赖性；观察主要适合老的下属，重点应在其开发新客户新行业或者公司有新的产品推出的时候使用；而支援介于两者之间，适合新下属及信心不足的老下属。销售经理要上的三个台阶：从自己做到让别人做、教会别人做、激励和启发别人用不同的方法做。

三种现场指导方式

支援

中

培训指导

现场拜访有三个步骤：拜访前、拜访中、拜访后。

拜访前：选择指导的对象和指导的方式，现场指导不要超过两个人，也就是完全一对一的指导。一般来说，应该提前通知被指导者，不过偶尔一次的临时通知也许能发现一些没有注意的情况。同时也要清楚地告诉被指导者你此次现场指导的角色是观察者还是示范者；本次拜访的目标是什么；如果你是观察者，你要问销售人员本次拜访的目的是什么；当你询问下属将要拜访的客户的姓名、职务、与竞争对手的关系、准备介绍什么产品、个人爱好等，总有些人是不能回答准确的，应当向对方指出拜访准备不足开始就有问题。

拜访中：如果是示范问题不大，如果是观察，销售经理要居其侧对下属进行行为观察。销售经理要做好这个角色其实不容易，首先，第一线上来的销售经理一进入销售的场景，往往就会有冲上去的冲动，要能抑制这种冲动，记住今天你是来做现场指导而且是做观察员的。其次，当客户觉察到你其实是销售人员的领导，往往就会直接跟你沟通。因此，行为观察时销售经理要注意占据有利观察位置，降低他人对指导者的注意力，多听多记不要急于指点。进入客户办公室时最好走在下属的后面；落座最好在下属的侧后面；当客户向你询问的时候，你最好这么说“小李，你来说一下”，或者干脆说自己是同事，尽量不要打扰销售人员做演示和陈述。

拜访后：分析总结，如果是示范，拜访结束提问被指导者，让下属回顾记忆，这次拜访有什么收获、有深刻印象的事情是什么。如果是观察，先不要急于指点哪点做的好、哪点做的不好，而是让员工先自我评价，什么地方做得不错、什么地方做得糟糕，是否达到目标，然后双方交流探讨后再总结评价。注意评价不要过分批评，不妨用汉堡原理，先表扬再指出其不足，最后拟定改善的行动计划。

小张，这次拜访我注意到你的演讲技巧有了很大提高，逻辑严密、口齿清楚，回答客户提问时不慌不忙，与你第一次研讨会的上台演讲相比进步相当大。不过，不知道你注意到了没有，这次来参加研讨会的人其中一个是他们的董事长，我休息的时候打听了一下，这位董事长的技术背景不强，如果把投资回报率这部分阐述的更充分，效果也许会更好，你说呢？你看下次是不是设法单独跟董事长约下，我们这边的总经理刘总也想去拜访一下对方。

现场拜访步骤

第三，现场实习。销售经理对下属说“你跟我去”（我示范），然后“我跟你去”（我观察），最后“你自己去”（现场实习），就是放单飞了。销售人员将在课堂上或导师教的销售方法和销售技能在实战中运用。销售人员经验通过时间积累、知识通过学习掌握，素质(动机）要通过招聘甄别、技能通过培训提高，那么技能学习有什么规律呢？首先通过培训了解一种技能——反复的练习这种技能——在实践中反复运用——最终形成习惯，熟练掌握并可以创新。学自行车是要在马路上跌几跤才学会的、游泳是在游泳池里吃了几口水才学会的，一句话，就是反复练习、反复运用，最后熟练掌握，而且终身不忘。

多年来，华为对自己的培训体系不断优化，尤其近几年来，华为取消了过去的授课式培训和网络化授课方式，在培训指导思想上做了较大的调整，明确提出了“721”培训法则。即70％的能力提升来自于实践，20％的能力来自于导师帮助，10％的能力来自于课堂学习。强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性。

华为新员工培训主要表现在四个方面。

一是把实践作为提升能力的重要手段。

二是将培训提至入职以前。

三是将导师作用发挥到位。

四是任职资格与利益紧密挂钩。

（1）明确提出了“721”培训法则：即70％的能力提升来自于实践，20％的能力来自于导师帮助，10％的能力来自于课堂学习。

（2）三个阶段环环相扣：入职前的引导培训，入职时的集中培训，入职后的实践培训。实践培训是三个阶段的重点。

（3）将导师作用发挥到位：对导师有相应的激励政策：晋升限制、给予导师补贴、开展年度“优秀导师”评选活动。

（4）任职资格与利益紧密挂钩：推行任职资格制度并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。