那么，怎么制作这样的会议地图呢？我们给出具体的7个步骤。

第1步，建立会议的坐标线：时间维+ 会议类型。

首先建立两个思考的维度：时间维和会议类型维。时间维可表示为年、月、周、日，会议类型可按照时间触发、流程触发进行梳理。

一般按照企业管理经营活动可以为这样几类：

◆时间触发： 公司级、事业部级、部门级的经营管理例会。

◆流程触发： 战略类会议、产品审核会议、人力资源管理会议、重大投资审核会议……

具体如表3-4所示。

表3-4建立会议地图的两个维度

第2步，固定时间、不可变更的关键事件优先安排。

企业里的一些重大事件，在年初的时候都可以固定下来，有的企业形容为：“好像先在一条河里，摆上几块大石头，后面来的人都要绕道。”

比如在图书行业，一年几次的图书订货会，对出版社来说可能是全年的订单来源。对书店发行渠道来说，可能是全年采购的来源。

比如在服装鞋业，一年四五次的订货会非常关键，90%的订单来源于订货会。因此，订货会是决定企业生死存亡的事件，企业会集中一切力量打好这几场战斗，所以时间和资源的优先级非常高。

对于上市公司来说，年报、半年报的公布是比较关键的事项，而且一般时间由交易所提前确定。企业可以在此基础上倒排年报的几个审核节点，如董事会会议、执行委员会议、审核委员会等。

第3步，按照每一类会议自身的逻辑来决定时间安排。

每一类会议有自身的业务或管理逻辑。

比如周期性的年度、季度、月度管理例会，就有固定的时间、固定的议题，定期召开，甚至报告的模板都是固定的，只需每月更新里面的数据和分析。这样也有助于与会者按照一个统一的框架进行思考，也帮助与会者将精力放在异常情况和数据上面，抓住关键问题。

比如战略制定和战略调整的会议，时间是根据议题来决定的。制定战略的过程要回答一系列的问题，为了方便集中思考和讨论，可以将相关的议题划分成一个个主题，如“内外部环境分析”是个主题，“事业部定位和营销策略”是个主题，“各部门行动计划”是个主题。

一次集中召开的会议可以讨论当中的两个主题，也可能只讨论一个主题，并且每次会议都要就规定的主题达成共识。所以以阶段性会议成果为标志，把战略制定分为几个阶段，如业务战略阶段、计划阶段、预算审核阶段等。

比如，服装行业产品季是一个大运作流程，这个流程被划分成策划、设计、开发和订货四大阶段，9次重要会议。有些企业的产品季可能长达12~16个月，预先固定时间的阶段审核会议，将它们变成一个个小的节点，不断跟踪和审核项目开展的过程，从制度上保证一季产品的成功率，具体如图3-10所示。

图3-10 服装行业产品季

第4步，充分考虑关键参与者的时间，据此进行会议时间分析的再修订。

企业的经营管理会议是管理者发挥管理职能的重要场合，所以要充分考虑关键参与者的时间，尽量让关键参与者能够出席。

比如，销售总监每年有几个大会，对于销售管理非常重要。这些会议如果离开销售总监的亲自主持、深度参与，几乎没有效果，像这样的会议有每年的经销商会议（3天，年度结束前1~2周）、全体销售人员培训（2天，每季度一次）、大区子公司经理会议（半天，两个月一次）、部门经理会议（每月10日）等。

比如，公司总裁是全国人大代表，出席政府会议需要1个月时间，因此，所有重大决定、会议都需要安排在此前后。

第5步，考虑涉及全员的固定事件，进行会议地图的再优化。

企业有一些涉及全员的重大事件，总裁和高管层会到场鼓劲，各级各层的管理者会等待检阅，员工也盛装以待。这样的全员参与的事件，公司每年都会有，但是时间不固定在某一天。

比如，年度全员总结和表彰大会、新员工培训、公司25周年庆祝、全员运动会等，一定要让高层、各层管理者在工作日历上预先把这一天留出来。

第6步，合并会议 。

按照每类会议、关键事件展开后，会议变得很多，而管理者的时间是有限的，所以可以进行会议的合并，将主要参加人相似、内容相近且时间相近的会议合并。

比如，某集团有两个事业部，A事业部规模很大，占集团业务的80%，因此，事业部的管理者基本上也是集团的管理者。集团要开季度经营会议，而A事业部也开季度经营会议，可以合并这两个会议，建立企业的季度会议。

会议的地点也可以合并。比如服装行业订货会期间，高层和业务部门经理都会到场，高层集中的地方，有很多议题都可以在此期间讨论。

第7步，合理安排突发性会议。

通过以上6个步骤能够建立起企业固定决策的会议框架。当有突发事件发生时，首先应判断是否要通过会议解决。如果需要通过会议解决，再确定决策的议题、参与者和决策的时间，然后再安排这样的突发会议。安排突发会议应当谨慎，否则管理者整体疲于应付各种突发事件，哪里还有时间完成自己的业绩？

这样可以画出类似表3-5的会议地图：

表3-5会议地图示例