制造业培训生的第一阶段培养定义为培训生入职一年内的培养，这一阶段的培养重点包括帮助培训生融入组织文化、熟悉业务、挖掘培训生特长、初步建立组织干系人关系，具体的活动包括培养导师团队配置、军训活动、课题制、顶岗设置，并在中间持续穿插过程评估、干系人关系建立和相关联的趣味活动。如图8-1所示。

图8-1 培训生第一阶段培养计划一览表

1.采用集中式培养

培训生的来源为应届毕业生，他们对于职场更像一张白纸，对于职场文化、冲突管理的认知还不足，如果直接放置到各个部门，对培养结果的保证力就削弱许多。集中式培养一是更好地协调培训资源，保证培训生群体在资源享受上的一致性；二是可以更适合培养出组织所需的未来干部，在组织的价值观认可度上更高；三是集中式培养一般采取脱产培训，可以避免部门放养式培养，或者“操作工”式培养，无法让培训生的长处得到更好的配置与发展，带来人才退化或人才流失的问题。

2.从军训开始

为什么培训生的培养选择了从军训开始？革命的友谊是最珍贵的，因为经历了磨砺，培训生培养的第一课设计为军训，就是先建立起培训生团队的友谊。一个单独的个体能在一个组织中坚持下去，在这个组织中一定有同事之上的朋友存在，尽管这个朋友可能只是个位数的。因此，首先建立起培训生团队的友谊，因为初入职场建立的友谊是珍贵的，这份友谊在新入职前期可以提高培训生团队的留存率，在未来的业务开展中，也可以成为帮助双方打破沟通壁垒的前提。再者，第一步培养选择了军训，也是和上述所提及的培训生选拔标准相呼应的第一个入职后评估环节，如果军训期间就已经觉得太过辛苦无法坚持下来的培训生，需要考虑是否启动主动淘汰程序。

3.导师的设置

导师团队设置关键词有两个：导师、团队。导师的设置不仅是新员工前期帮助员工快速融入的好措施，更是组织对人员评估的好工具。

一是为新员工配置了干系人资源，可以快速帮助新员工联系组织内部的人和事。

二是在情感上为新员工配置了职场的“帮手”，可以关注新员工的融入情况，并给予及时的帮助。

三是新员工的融入期也是一个组织和新员工相互的考察期，导师也可以在过程中帮助组织对新员工的价值观、业务能力等核心标准做更深入的判断，并提供给组织决策。

四是担任导师可以帮助老员工营造成就感，在“师徒”中让老员工不断提出提升自我的要求。

五是在导师的带队过程中的表现，也可以体现导师的责任心、管理水平等，帮助组织评估导师的能力及挖掘潜力管理人员。

培训生的培养体系中，为了更加精准地关注培训生的发展并为其配置更好的干系人关系，导师团队的设置诞生。培训生导师团队中，第一导师为所属部门的部门长，第二导师为部门内课题的指导导师，第三导师为培训生训练营的校长，第四导师为实训期间的实训部门主管。四层导师制在资源配置上既关注了培训生在不同的任务中的直接指导关系，让培训生在空间上获得最近、最紧密的资源，还在部门长导师的配置为培训生的资源获取提供了高层领导的推动，使得在跨部门资源调配上有优势；在情感关怀上设置了校长角色，可以更好地关注培训生的共性的行政需求和成长需求，从公司角度配置相应资源。