分解到每周的维度回顾工作项目（比如“主攻”产品组合工作计划）情况，从时间线上既给了总部中台反馈和沟通的时间，也预留出空间让基层销售团队根据现状做好下一步计划。一般情况下，基层销售团队会有上级公司给的重点产品项目，也会有因地制宜的定制项目，以及落实到每个特定客户的推进项目。各种项目交织使得基层团队在精力及能力上有时难以面面俱到，容易顾此失彼，的确十分考验前线销售的时间管理能力、综合统筹能力。

我们可以从第一性原理出发，在每周周会上城市销售主管需要和团队厘清三件事：

A：需要做什么？

B：做成了什么样？

C：接下来的行动计划是什么？

（一）需要做什么

我们应该给出具备可落地的方案，对目标进行精准拆分，落实到个人，并且给出明确的时间要求，使得执行颗粒度可预见并可衡量。比如公司要求的“主攻”产品SKU覆盖项目指令发布下来后，要和团队明确什么时间在哪些具体的网点由谁应该通过什么政策分销哪几款单品……用十六字打油诗来小结就是——“左手方案，右手政策，头顶奖励，脚踩追踪”，这样才能明明白白并稳步推进。

（二）做成了什么样

前线很多人员并不知道自己实际做成了什么样的！

终端管理的复杂度可以从多维度来看——客户数×渠道数×网点数×品类数×SKU数，这些复杂的数字之间是乘法的关系，而非加法。

如果在这个公式之上再套上更多的维度，比如竞品和行业表现、线上和线下的结合，很可能升级成为立方的数学题。所以，从系统的角度来看，如果能够剥离对于单点要素的依赖，从而关注要素之间的连接关系，将团队多人的重复工作变成单线的高效工作，继而推动这套系统的自运行来解决这个问题。

比如有专人来负责数据的统筹反馈执行结果，告知哪个客户的哪些网点还差什么单品分销，并且确保数据的准确性，那么“前线作战团队”就有更多的时间聚焦在精准的生意发展行动上。

（三）接下来的行动计划是什么

可以分为两个板块：产生问题后的行动计划、策略性计划。

问题型计划：需要找到结点所在，首先定义问题，分析问题，大胆假设，小心求证，最终锁定问题，找到类似的共性点，模拟参考，制定可行性方案。

策略性计划：这需要更高维度的思考，要求对业务有更深的认知。对于能力偏弱的人员来说，直接给出针对性的行动建议会更加高效。