管理的本质在于服务。经销商管理同样在理不在管，理顺厂商之间合作的需求点，寻找共同的契合点，助推厂商之间的合作，才是经销商管理的本质。

一、管理经销商的终极目的

厂家管理经销商的目的是什么？是为了让经销商听话？错！管理经销商只是手段，销量与市场才是目的！

经销商经营的目的是什么？销量与利润。

区域经理工作的目标是什么？销量与市场。

经销商的终极需求与区域经理的终极需求大同小异，有共同的目标与利益，必须相辅相成。

所以，区域经理的工作就在于将市场目标、业绩目标、经销商的经营效益统一起来，统一于市场的基础工作，统一于消费者的认知购买，调动多方面的资源在市场竞争中攻城略地。

因此，也可以得出这样的结论：区域经理的工作等于帮助经销商做好市场、卖掉产品、赚到钱。只要能帮经销商做好市场、赚到钱，所有的管理问题都能迎刃而解。

有人反驳：“经销商做我们的产品一年赚几十万、几百万，基本上不把我们放在眼里，更别说配合工作、服从管理了。”

我只能反问：“你对经销商的经营及市场管理起到哪些促进作用和指导作用？你有没有掌握渠道？光靠耍嘴皮子、搞关系、摆领导架子、没有真才实学、光靠厂家实力当后台的区域经理是没有生存空间的！”

欲取先予。要想让经销商听话、服从管理，就要先满足经销商的需求，帮其做好市场，卖好产品，赚到钱。所以，管理经销商的终极目的就是帮助经销商成功。

二、经销商不配合工作怎么办

遇到那些既不不配合工作，又不服从管理的经销商怎么办？换掉他？不！通过你的能力，帮助经销商赚到钱才是最好的管理方法。厂家与经销商的关系就像小两口过日子，难免吵吵闹闹，我们不能一见不和就要求分手。

（一）经销商实力是否匹配

看看经销商有没有供我方开发市场使用的资源，包括资金、车辆、人力、仓储、渠道等。

（二）经销商合作意愿强不强

目前，经销商是否在意我们的产品，还有没有继续合作的意向。

（三）有没有机会东山再起

综合分析当前的市场条件及双方的资源优势，通过共同努力，有没有希望打败对手、占领市场。

（四）以公司在当地市场的影响力，能否找到更有实力的经销商

有实力的经销商就真的好吗？找到更有实力的经销商，对方就会重点推广你的产品吗？很多大经销商对待新产品就像狗熊掰棒子，看见一个掰一个，掰一个丢一个。很多优秀的新产品都死在“忙不过来”的大经销商手里。

（五）更换经销商能否真正解决问题

很多时候，更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而更加被动。具体问题具体分析，找到问题的根源，对症下药，转变经销商的思想，缓和合作关系，让经销商主动按照厂家的思路把市场做好才是正道。

（六）为什么不试着从自身找原因

任何问题和矛盾的产生都是在一定的历史条件下，并有其客观原因的。一般来说，经销商追捧知名品牌及热销产品还来不及，怎么可能不配合工作？这只能说明该品牌在当地没有影响力、销量一般，或者在合作的过程中，厂家有很多没做不到位的地方，最根本的原因是经销商不赚钱。这时，我们必须换位思考。

（1）是否存在拖欠经销商的费用、销售人员和经销商发生不正当财务关系等问题。

（2）市场问题不处理、发货不及时、给经销商开空头支票、经销商的库存过大、厂家的促销政策迟迟不到位等，从而引发经销商不满。

（3）市场推广方法不对路，多次进行大规模的市场推广没有效果，厂家缺少对市场的支持，经销商对产品缺乏信心。

（4）区域经理开展工作过于高调，摆领导架子，看不起弱小的经销商，伤害经销商的自尊心，让经销商反感。

（七）经销商的关键问题是什么

一个巴掌拍不响，任何问题都不是单方面造成的，只是某一方把问题或矛盾激化了。下面，我们来看看经销商层面容易出现的症结。

一是资金紧张，流动资金跟不上。

二是态度不端正，对产品不重视，代理多个同类产品或正在被竞品厂家拉拢。

三是内部管理混乱，市场工作“三天打鱼，两天晒网”。

四是受经营思路的影响，难以突破市场。

五是服务意识差，渠道网络口碑差。

六是存在侥幸心理，违反厂家规定，低价向外地市场冲货、拦截厂家费用等。

七是业务团队薄弱，执行不力等。

所以，经销商不配合工作，必须从市场层面、机会层面、品牌影响力层面、经销商层面、企业自身层面等综合分析问题背后的原因，对症下药，帮助经销商解决本质问题才是关键，更换经销商并非上策。

三、真正的管理源于有原则的帮扶

先看我的朋友李总管理经销商的案例，他是如何从端正经销商的态度，转变其经营思路，再到帮助其开展市场基础工作，并协助经销商将一个濒死市场救活的全过程，解析经销商管理的本源。

（一）历史背景和市场现状

5年前，李总在一家国内知名的饮料企业担任区域经理（现在是这家企业的营销总监），负责开发江西市场。竞争品牌由于进入市场较早，有竞争优势，在市场上设置了很高的防御堡垒。而李总公司的产品，虽在全国范围内属驰名品牌，广告力度也很大，但在江西市场的知名度并不高。同时，由于前期的部分经销商对市场不负责任的操作，产品的美誉度也不高，加上招商门槛较高，江西市场招商比较困难。

为了短期内突出重围，企业只有充分利用现有的经销商，争取打造几个样板市场，让那些一直观望的经销商看到希望，同时带动周边市场的招商工作。

在这样的市场条件下，李总被派到了LP市场。LP是一个拥有80多万人口的县级市，可产品在当地的销售额一个月只有2万元，基本上是一个处于死亡边缘的市场。

（二）了解经销商的苦恼

李总见到LP市场的经销商王老板，经过寒暄后，基本认定王老板是一个既憨厚又啰唆的人。

一是厂家对市场没有支持，既不给人又不给费用，竞品强势，市场没法做。

二是厂家对市场不负责，半年了，没见过一个厂家的人。

三是厂家的业务经理开空头支票，上次来的业务经理，到市场上转了一圈就让我花了1万多元的市场费用，但销量还是没有变化。找厂家报销，回复是那个人已经不干了，没有上级领导的批复报不了，1万多元就这样打水漂了。

四是去年年底，公司要求压货，那批货到现在还没卖完，马上就要过期了。

五是去年有一批货有质量问题，公司不管，全是我自己收回来销毁的，公司后来说给我补偿，现在都半年多了，一点儿信都没有。

六是临近的H市窜货，我都跟公司汇报很多次了，至今都没有处理。

七是为了生存，又勉强接了几个新品牌，每月平均5万元的销售额，有三个销售人员、两辆车、一个门面、一个仓库，新品牌是杂牌，虽然量小但利高，能够维持生存。

八是市场越来越难做、竞争压力越来越大、终端越来越强势、批发市场取货的人越来越少、经营成本越来越高、赚钱的产品越来越少等。

听完王老板的诉苦，李总安慰王老板，告诉他只要找对方法，没有做不好的市场。以前，市场没有做好，主要是公司对江西市场不重视、没有重点开发，但王老板也需要从自身找原因，是不是方法不对路，并列举自己亲自操刀的安徽的H县的案例，小县城总共就几十万人口，一个月的销售额就有100多万元，激发王老板的斗志。

王老板虽然憨厚、啰唆，但是一个容易激动的人，很快有了斗志，表态只要公司愿意打造LP市场，就算砸锅卖铁也会全力配合；只要李总方法对路，自己为他马首是瞻。

（三）思考对策

回到宾馆，李总陷入沉思，在这样的市场条件下，换户比较困难，即使能找到有实力的经销商，人家也不一定会用心做。现在的策略就是扶持王老板，如果他是一个“阿斗”，那就再骑驴找马吧！于是，李总决定先在王老板面前树立威信，让他相信自己的市场操作能力，而且要赶快帮王老板解决遗留问题，对公司以前没做到位的事情给一个承诺，约定解决的期限，消除他对公司的不满。明确地告诉王老板：“现在已经正式开发江西市场，广告投入及市场基础投入方案已经定下来了，市场的前景是光明的。”

（四）答案就在市场中

如何解决王老板的问题呢？没有调查就没有发言权，李总决定亲自走访市场、发现问题，并制订出市场开发方案。

吃过午饭，李总就去转店，做初步的市场调查，发现的市场问题如下。

一是王老板只顾眼前利益，经常代卖其他商户的产品，同时经销一些“三无产品”，而且售后服务一般，在终端，他的口碑很差。

二是在竞品进入市场较早并占有绝对的市场优势，而公司的产品的市场基础较弱的情况下，与对手正面交锋有些不明智。

三是王老板的人力、物力、财力有限，费用投入分散、混乱，缺失亮点，加上竞品强势，业务开展更加艰难。

四是不重视学校、网吧、大商超等重点渠道。

五是乡镇市场——这个销售巨大且竞品防守较弱的市场迟迟没有开发。

（五）转变经销商的思路

深度调研后，李总对王老板的市场开发及经营思路提出了几点建议。

一是放弃所有的杂牌产品，专心把公司的产品做好，单品牌突破才有机会。

二是暂缓对大商超、餐饮的投入，在费用有限、敌强我弱的情况下，不和竞品打消耗战。

三是加强终端产品陈列，重点打造校园店、网吧、车站及部分C、D类店，打造自己的优势渠道。

四是将乡镇市场的开发上升到战略高度，发挥价格优势，快速占领农村市场。

总之，集中优势力量，从竞争品牌的薄弱环节入手，逐步开发，才是取胜之道。

李总又讲解了一些通过上述策略成功的市场案例，以及优秀市场成功的经验，王老板虽然不太明白，却热血沸腾。

思路本身并不能创造价值，关键在于落实，确定方案、制订标准、高效执行、目标管理，细节决定成败。

（六）突破市场的关键是业务团队

基层业务人员的执行水平决定了市场工作的质量，突破市场的关键是打造一支充满激情和战斗力的业务团队。

一是团队激励。召集经销商和销售人员，讨论目前市场开发存在的问题及内部管理问题，听取销售人员的建议，肯定他们的工作成绩，提高销售人员的提成比例，并从市场费用中拿出一部分对业绩突出的销售人员进行奖励。最后，谈了谈产品的市场卖点和竞争优势，鼓励大家将它打造成当地市场的第一品牌。开完会后，销售人员平日里无精打采、懒洋洋的状态一扫而空。

仅有热情而没有目标是盲目的，有了目标没有方法则是危险的。

二是团队培训。就产品知识、铺市技巧、陈列标准、客户开发、维护等给销售人员做培训。

三是以身示范。“理论”与“实践”有一定的距离，而“标准”和“榜样”是实现“知行合一”最好的方法。于是，李总亲自带领5名销售人员去铺市、理货、调整陈列、谈判，并反复对他们讲：“成功是不可以复制的，但成功的经验和方法是可以借鉴的。”每个人都要根据推销对象的特点，结合产品的卖点和自身的优势，总结出一套推销技巧。

四是跟踪指导。对刚参加完培训的销售人员来说，培训的内容很难立即被消化，所以，培训后的跟踪、指导非常重要，纠正错误、强化标准。

五是实战锻炼。销售是一项实践性很强的工作，销售技巧只能在实战中提高。

（七）科学的市场策略和可行性的推广方案

区域市场成功开发除了要有优秀的业务团队外，还要有科学的市场策略和可行性的推广方案。

一是细分销售渠道：超市卖场、B类连锁店、C/D类便民店、餐饮店、宾馆招待所、夜场、网吧、车站、报亭、冷饮店、校园店、批发市场、乡镇二级批发商、乡镇直供超市、农村小卖部等。

二是收集整理终端信息，包括客户资料、消费者反馈意见、竞品信息及促销活动、本品现状、消费环境及趋势、分析竞争环境和格局等。

三是通过对市场的调查，李总和王老板制订了以下市场突破策略。

（1）有针对性地开发竞争压力较小的乡镇市场的重点超市。重点投入、打造样板店，并以此吸引有实力的乡镇二级批发商。

（2）快速抢滩乡镇市场，建立健全乡镇二级批发渠道。在部分乡镇市场，可利用产品的利润高于竞品的优势，以及二级批发商忠诚度差的特点，挖竞品的墙角，实现深度分销。

（3）建立激励性的销售制度，以此激励二级批发商快速登陆农村市场，形成“农村包围城市”的销售格局。

（4）城区市场则在车站、校园、网吧、快餐店等进入门槛低、投入少、产出高的渠道，与竞争对手打攻坚战。

（5）选择部分生意好，销量大的C、D类零售店进行特殊陈列，重点打造社区样板店，逐步提高小店的铺市率及成活率，做到现款现货。铺货网点的陈列必须优于竞品，必须张贴POP等终端宣传物料；必须按路线和周期拜访，做好服务，维护好客户关系。

（6）暂缓投入酒店等渠道，等其他渠道取得了阶段性胜利，有了费用支持、业务团队壮大后，再和竞品直接竞争。

在确定了整体思路后，李总和王老板又根据实际情况制订了详细的促销方案、执行计划、考核办法。

1个月过后，王老板的销售额为15万元，比上个月直线增长650%，比去年半年的销售额都高。3个月后，徘徊在20~25万元，LP的市场基础工作已经见成效了，但市场还需要强化，以图突破市场。

四、经销商管理的6句箴言

从李总的经销商管理经验可以看出，做好经销商管理主要是态度问题，不要指责、埋怨、要求经销商，而是为经销商提供市场营销思路，并帮助经销商抓住细节。

（1）对经销商来说，优秀的区域经理既是军师又是老师。区域经理用企业文化武装经销商的思想，端正经销商的态度；协助经销商做好市场策划，理顺工作思路；帮助经销商完善管理，做好经销商业务团队培训；用销售利润和销售政策激励经销商积极、主动地做市场，监督经销商落实公司的市场政策及促销方案，用公司的市场管理规定约束经销商。

（2）不要把管理两个字挂在嘴边。很多时候，经销商的社会经验、年龄、个人成就等都远超我们，他们也爱面子，我们可以换一个方法“沟通”、“合作”、“双赢”。

（3）反思自己为市场和经销商做了什么？不要只用回款衡量经销商，先反思自己的工作是否做到位了。市场工作做到位了，回款找你；没做到位，你找回款！

（4）不要总盯着经销商口袋里的钱，要把眼光放长远，只有消费者在终端肯掏腰包，回款才有保证！

（5）为别人的利益奋斗，自己才能获得利益。区域经理要代表公司，完成公司下达的销售任务和市场指标；要代表经销商的利益，帮经销商赚钱；要代表自己和销售人员的利益，超额完成销售业绩，让自己和销售人员都赚钱。把这三方面的利益和资源统一到具体的市场工作中，才能获得利益。

（6）完成销售回款任务与管理好经销商的最好办法就是操作好市场、卖掉产品、帮客户赚到钱。