在强者生存的医药市场环境中，苟延残喘的制药企业占多数，这些企业还在倚重销售队伍维持生存，面对市场上的机遇不能或根本不会利用自己现有的资源去争取。

分析弱势企业，我们可以找到它们共同的特性。这些弱势企业在营销战略上，缺乏有效的系统规划，互相抄袭导致产品同质化严重，销售先行的思想导致企业创新能力不足。营销策略主要集中在拉动销售，销售管理方式比较粗放，未对消费者和竞品进行充分分析，从而导致产品规划、价格定位及品牌传播难以做到有的放矢。

很多企业的产品策略不清晰，即使有产品策略也缺乏区域性、层次性。以普药产品为主的企业，大家把目光都盯在渠道上，对怎样管理渠道、深入终端、获取效益还不了解，除了会议营销、关系营销基本不去想其他的营销方式。

纵观我国诸多成功和失败的医药企业，几乎所有的医药企业在初期发展时都是以销售部为主导的；当发展到一定阶段时，市场部、销售部二者并重；当发展到相当的规模时，以市场部为主导。这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向高端的谋发展平台，从讲战术、积累企业效益过渡到追战略、寻求社会效应的历程。

一、营销体系变革的要点

我建议医药企业在进行营销体系变革时，可以从以下几个方面思考。

（一）营销战略

分析医药企业的主营业务结构，医药比例估计比化妆品和房地产要低，所以医药板块必须在现有的市场条件下快速做大、做强。从医药企业的医药产品结构看，大众化的中药产品较多，比如，A产品是医药企业医药板块的明星产品、利润型产品。鉴于目前内外形势和产品结构，医药企业应该改变以前的营销模式、降低营销运作中心、走向各个区域市场、深化与下游渠道和终端的关系，以锁定和服务优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台。

同时，随着渠道梳理和建设的推进，市场活动的层次性增加，逐步加强品牌建设，在根据地市场、主要的销售区域市场打造企业品牌。

（二）营销组织体系

营销战略决定营销组织。当新的营销战略确定后，医药企业就要寻找合适的管理和服务职能。

新构建的营销体系要摆脱以往的销售型营销体系的影响，逐步实现从销售向营销转变、从销售惯性向市场系统性的转变，理顺业务线结构，以考核为手段，逐步完成商务、推广的整合，充实销售管理部、财务部，加强销售管理、财务管理，逐步实现以资金管理为主线，以月度预算、结算为手段，以投入产出合理性评估为主导思想的对销售行为事前、事中、事后的控制。如图2-1所示。

图2-1 营销体系设计原则示意图

随着我国招标的普及，各地的招标方式、评价标准、配送方式等都发生变化，所以，医药企业应该建立招标内控体系，要有负责行业研究的专业人员和对销售区域市场各地招标进行研究，避免失去方向、陷入困境。

随着竞争的日益激烈，医药企业营销决策系统需要准确的医药行业情报和竞品情报，同时，对医药企业内部的情况营销决策系统也要了如指掌，所以，企业应该在市场部设立行业研究员从事内外研究分析工作，并以周报的形式分发营销决策系统。

（三）建设职业化、专业化团队

现实的销售队伍只是营销团队的一部分，客服、市场、销售、营销财务、人力等共同构成一个合理的营销体系。需要说明的是销售包括招商和推广，现在很多企业把招商和推广分开的效果并不好，两条线不仅浪费了销售资源，当配合不利时也会造成渠道脱节，所以应该由负责销售的老总统管招商和销售工作，以便于内部很好地配合工作。

专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能培训，以便更好地服务客户、为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理、合理的授权、合理的配置。

（四）渠道管理

这要求企业制定渠道商政策和对商务队伍进行绩效评估，商务队伍和终端队伍的管理模式和考核模式是不同的。商业政策是为了有效地激励商业客户，绩效考核是为了激发商务队伍的积极性。

（五）绩效和流程管理

营销组织建立后，就要配以合理的绩效考核体系，同时，还要配以简洁清晰的流程，实施流程管理，整个营销体系才能高效运转。

二、立体式精细化营销是未来营销变革的关键点

中国的医药市场从来不是统一的市场，任何企图一刀切的全国市场管理模式是有严重问题的。这就是为什么很多企业制定了营销模式，但是，这个模式在有些区域很成功、在有些区域不成功的原因。

即使是麦当劳和肯德基等全球化的标准公司，在区域市场上也有很大差异。比如，在新疆的麦当劳出售的食品就和其他地区出售的食品不同，在南方出售的食品就和北方出售的食品有区别。不仅仅是产品不同，麦当劳和肯德基在中国各地的管理模式也不同。

我们可以制定统一的大框架、设定大的标准，在这个大框架和大的标准的前提下，允许区域形成差异，这更有利于区域经营目标的实现。

笔者在运作营销项目的时候，采取的是立体式精细化营销管理模式，就是在大框架的前提下，用立体网格划分全国市场。

横向网格：平面分级，根据企业的战略规划，不同区域市场采用不同的营销要素组合策略，或者采用不同的营销模式。

横向网格首先会划分出不同的区域市场，这是医药企业常用的手法。现在的划分还是粗糙的划分，应该在办事处的基础上，根据既定规则再次划分市场，只有这样，区域市场管理者和公司管理者才会清楚地认识市场格局状况，在制定营销策略的时候才能明确目的、合理配置资源，从而保证营销策略的落地性和可执行性。

纵向网格：在横向网格的基础上纵向分级，比如，根据中国市场经济要素可以将市场分为高端医疗市场、中端医疗市场和基层医疗市场，还可以根据行政层级将市场分为省级市场、地市级市场、县乡级市场和农村市场。

未来医药行业，十年内从产品层面竞争很难有非常大的改观，这就要从产品层面的竞争向企业层面竞争转变，这种转变的关键就是管理。如图2-2所示。

图2-2 立体式划分示意图

在平面网格图的分解中，存在不同的区域市场，营销策略和营销资源一定要在不同的区域市场合理配置，这样才能使营销资源配置效益最大化。一刀切的资源配置方式，会导致优势区域资源不足和弱势区域资源过剩的问题。当然，按照销售预期配置资源可能是最简单、最省心的方式，但是，在实际运用中效果最差。

在纵向网格分解图中，存在不同层级市场，这些市场需要细化的原因有很多，但要看产品和品牌的价值适合哪一层级，比如说，如果适合其中的2，却要求1-4全部达到那个层级就会出现问题。

纵向和横向的网格分解是交叉进行的，也不会一成不变。在纵向和横向的分解中，一定要配上合适的管理模式，不能用一刀切的方法管理。

F企业以前采取的是通用的方式：按照省区划分市场，管理也是统一管理，不分市场轻重统一投入资源。

现在F企业发现销量增长缓慢，管理者虽然发现了很多问题，但都是表面的、肤浅的问题：资源投入不足、团队能力素质低、营销策略缺乏、总部支持不到位、产品价格和竞品没有竞争力、广告投入少、公司品牌竞争力低、政府公关能力差等。那么，深层次的问题是什么呢？

（1）市场划分是粗放的划分。

（2）缺乏纵向层级划分。

（3）资源分散。

（4）产品下潜力度不够，同时面对市场的适合度不清晰。

（5）看不清有潜力的市场，而是浮在表面、做表面的市场工作。

（6）粗放式的一刀切管理市场，导致管理不到位、策略不到位、执行不到位。

（7）营销策略根本没考虑横向分级和纵向分层，以万能式的营销策略为指导，致使营销策略在大部分市场没有取得预期效果。

（8）品牌和产品针对的用户群不准确，没有和真正的消费群体对接，而是采取自然销售的方式，市场管理极度粗放。

经过探讨后，我们把企业原有的表面问题在深度市场立体式市场分层和分级的基础上重新解析，发现很多问题都能迎刃而解。同时，我们制定了市场分层和分级的规则和不同市场的管理办法、人力资源管理办法及营销策略市场资源的配置规则。

经过两个月的短期调整后，原来很多销售人员觉得没机会的市场由于策略和资源的准确导入呈现出较好的发展态势。

三、建立高效的医药营销体系的规则

（一）三个稳定

1. 营销战略要稳定

营销战略来自于企业的经营战略或发展战略，而企业的经营战略和发展战略是相对稳定的。一般企业要制定三年或五年发展战略，也要有配套的子战略，否则企业的发展战略就是水中月镜中花。 

营销战略是企业的子战略之一，主要是竞争战略，相对于制药企业的营销体系来说就是主战略。营销体系的战略要尽可能叙述全面，以便于执行和操作。营销战略主要包括：营销目标、营销路径、营销模式、营销人力资源系统、客户管理系统和营销管控系统。 

很多企业的老板今天一个想法，明天一个念头，导致营销体系的营销战略系统像墙头草一样摇摆不定，这不仅损害了医药企业的营销根本，还损害了企业的长期利益，不利于企业的长期发展。 

某企业的老板是个很时尚的人，喜欢追求新颖和别致，于是经常召集管理层开会，研究如何更快、更好地发展企业。这本来是好事，可是每次开会基本都是老板提出新的发展目标，这些发展目标可能是企业新的未来发展目标，也可能是企业的子系统发展目标，于是，新的发展目标直接导致企业的竞争目标发生变化。这家企业经常是上半年进军OTC，下半年进军处方药市场，这个季度主打某胶囊产品、下个季度开始主打某片剂产品，搞得营销队伍像水一样，东流一下、西流一下，营销体系的各层管理者几乎要疯了，结果队伍散了、组织瘫痪了、竞争力没了，企业开始走下坡路了。 

目标都不确定，哪来的效率？ 

2.营销组织体系要稳定 

营销组织体系是承接医药营销目标的组织系统，基本上是年初确定当年的营销组织体系，全年基本执行这个稳定的组织体系，营销组织体系逐步发育，最后得以完善和改进。 

做医药营销管理咨询项目时，我经常见到一些制药企业的营销组织系统在一年内大规模地变来变去，好像不变就体现不出管理者的能力和水平，搞得营销体系基本不能正常发育、更谈不上完善。因为营销体系建立初期要有磨合期，磨合后才能展现出高效率，医药营销体系也是一样的，还没磨合好就变了，永远让营销队伍被动应付组织变革，根本没时间和精力做好业务、更没时间考虑制定和执行市场竞争策略。 

所以，营销体系组织变革不是儿戏，在年初营销计划和营销大纲中就要考虑清楚。反复变是没信心的表现，当初没考虑清楚配置什么样的营销组织才能适合本年度的营销目标就匆匆忙忙确定了营销组织架构，这不是无能加愚蠢吗？ 

3.薪酬绩效要相对稳定 

薪酬绩效是营销组织体系得以保持和存在的基础，也是营销组织体系高效运转的前提。 

薪酬绩效不是菜，不能在一个销售周期即一年内来回翻炒。随意变动薪酬绩效是销售的大忌，因为团队就是靠薪酬绩效维系的，你今天这个样明天那个样，业务人员都无所适从了，还怎么做业务？ 

某企业的人力资源总监刚上任，为了显示自己的能力，着手进行薪酬绩效变革。起初，在集团层面进行的薪酬绩效变革获得了较好的结果，于是，他开始对营销体系的薪酬绩效进行变革。由于时值年中，业务人员正为本年度的奖金和提成做努力，希望今年有个好收成。但是，薪酬绩效变革，很多人把算计自己的得失当成了主要工作，无心做业务，而且，一些业务骨干由于薪酬绩效变革，他们预期的年度收入大打折扣，纷纷离职。结果，一个营销体系的薪酬绩效变革险些断送了营销体系，营销效率也降低了。 

上述三个稳定是营销体系高效运行的关键。制药企业的营销体系要想保持高效运作，就要建立稳定的营销战略系统、营销组织体系和薪酬绩效体系，三者缺一不可。

（二）三个变化

1.营销策略要适当变化

营销策略是建立在稳定的战略基础上的战术行为，战术的特点就是要根据不同的市场、不同的消费群体、不同的渠道结构等进行合理的配置，没有万能的营销策略，只有适合的营销策略。当关键要素发生变化时，企业就要考虑营销策略是否适合目前的发展阶段，要有针对性地调整营销策略。

S企业为了对全国的OTC市场进行深度营销，制定了详尽的深度营销策略。其策略目标如下。

（1）每个区域市场必须深耕到乡镇药店。

（2）每个人必须在半年内达到管理150个药店终端的目标。

（3）每个县每月要召开两次会议，举办会议营销。

但是S企业并没有明确规定哪些区域市场配备哪些营销策略，而是统一进行策略指导和管理，这种简单的做法导致很多区域市场由于开发不均衡，陷入了混乱的局面。
（1）经销渠道不支持策略，经销商认为意义不大而且给自己带来了损失。

（2）部分分销商觉得力度不够。

（3）由于事前没有进行培训，会议对药店吸引力不大。

（4）资源配置和品种存在冲突，一些区域A产品不是主销品种，但是配置的资源多、主销品种不足。

（5）一些区域市场会议营销已经被竞争对手放弃，在这些区域市场会议营销的意义不大。

经过半年的运作后，S企业放弃了全面深度OTC市场营销的策略，回归到原来的策略模式，但是据统计，在没有业绩增长的前提下，S企业此番损失了1000多万元。

2.销售区域市场管理不能一刀切，要根据销售区域市场特性实施变化管理

目前，很多医药企业的销售区域市场的管理是粗放式管理，基本上是给了资源和政策、配置了队伍，剩下的就是催目标了，根本不去管这个销售区域市场和那个销售区域市场有什么差异。

试问现在哪个医药企业有针对性地管理销售区域市场？企业要进行简单的分级，比如，根据销量进行四级分类或者多级分类，根据市场发展的未来预期进行层级分类。现在的中国医药企业很少做到这一点，这也导致很多销售区域市场感觉公司支持力度不够，而公司感觉销售区域市场团队有问题，双方都有怨言。未来的医药行业发展会进入细节管理阶段，细节管理在销售区域市场管理上的作用更加突出。

如果有企业对销售区域市场的管理进行分级、分层的细致化管理，那么这个企业在未来二十年内肯定有极快的发展，这就是差别。

Q企业目前有20个销售区域市场，东南西北区域市场分布广、市场层级变化大，但是公司的资源和政策是跟着产品走的，没有根据产品在区域市场的拓展情况进行合理的分配。在人员配置上，企业简单地认为配置的人越多销量就越大。为了在下一年度有更好的销售业绩，企业的年度营销计划列举了每个销售区域市场的目标。

（1）以销量定人数：要求最低人均200万元，同时分解到每个月，达到80%的指标就有提成，低于80%的指标取消提成。

（2）配置资源根据公司核定的产品利润，不同产品的政策不同。

（3）销售区域市场管理上只是简单地提出了周例会、月例会的内容。

（4）销售区域市场人员的绩效考核统一管理、统一标准。

上述内容就是销售区域市场管理的全部内容。但是，第二年年底的时候，并没有像Q企业预测的那样完成了销售指标。

相信所有医药企业都使用过这种管理方式，粗放的销售区域市场管理已经严重阻碍了企业的进一步发展，阻碍了企业实现当年的业绩目标，但是，绝大多数企业还没意识到这一点，而是归结于市场竞争激烈、国家政策限制等因素。

中国医药企业的销售区域市场粗放管理时代该结束了。

目前有少数的企业已经开始推行销售区域市场的细致化管理，给予销售区域市场更多的帮助和支持，效果非常好，销售团队的归属感也大大增强，业绩基本超过了预期目标。

3.资源配置要灵活多变

K企业是国内知名的民营医药企业，为了在新的一年里获得更好的业绩预期，制定了新的营销计划，营销计划中根据产品配置资源，销售多少产品就获得多少资源。

营销计划中根本没考虑一些主销产品在当地刚开始销售，而是和销量很高的区域市场配置相同的资源，资源配置没有考虑区域市场的差异性和拓展的时间性。

就是这个不分区域市场特点的营销计划，把K企业拖入了资源严重浪费和资源严重滞后的困境。因为各地市场发展不均衡，有的市场之前只是开发了省会城市，有的只是开发到了市一层级，一下目标定的这么紧，很多业务员花费很多时间没计划地到处乱转，差旅费一下子上涨了60%，但是业务量却没有像预期那样上涨。同时，一些地方为了召开会议而召开会议，大量申请会议所需资源，但是资源使用后并没有达到预期的效果，而且，由于申请资源的区域市场很多，资源物料制作不及时，导致很多能够很好利用资源的区域市场缺乏会议所需资源。