对产品复杂度进行控制的道理人人可知，关键在于如何实施。其中，构建控制产品复杂度的机制又是关键之关键，篇幅所限，姑且大致描述一下基本思路。

1.​ 强化对客户需求的把握

从技术角度而言，把握客户需求本身就不容易，即所谓“客户需求是本永远也念不完的经”。客户需求天生具有模糊性，即使客户自身也不一定能清晰把需求表达殆尽，而产品开发人员又隔了一层去把握客户的需求，且开发人员的个人偏好也会不可避免地融入，其中的不确定性可想而知。

另一方面，通用产品往往是基于群体客户需求设计的，群体客户需求是基于个体客户需求的归纳和提炼，但又不同于任何个体客户的需求。这意味着，即使做了样本客户调研，也不等同于把握住了真实市场上的群体客户需求。正因为客户需求不易精准把握，难以做到“一剑封喉”，所以很多企业就“广种薄收”，做出很多不同型号的产品，希望“总有一款满足你”，这样无形中设计上又加剧了产品的复杂性。

再者，客户对企业自身的成本并不关心，只关注产品的功能、性能与价格。作为一种功利性组织，企业一定是有条件地选择满足那些客户需求，这个条件就是能够赚钱，能够控制产品成本，所以“无节制、无底线”地满足客户需求也是不可取的。于是又增加了一层锁定客户需求的复杂度。

客户对产品的理解与企业自身对产品的理解一般是信息不对称的，这种信息不对称最终会体现在客户体验上。比如企业自己搞了很多产品型号，自以为是为客户着想，其实从客户角度倒增加了选择困难。这一个因素，在分析和锁定客户需求时又是一个要面对的干扰。

另外，还有客户的长、中、短期需求区别的问题，这又要求企业能够动态地、有规划性地把握和满足客户需求。

从管理角度，三个因素影响着对客户需求的把握。一是很多企业是并非产品专家的销售人员直接面对客户，而研发人员主要通过销售人员间接了解客户需求；二是需求信息从采集到逐层传递的有效性；三是不同部门之间的立场博弈。这三个因素相合相彰，会联合放大最终产品反映实际客户需求的偏差。

对症下药，要改善客户需求，分析与把握状况，首先要从企业主体地位上把客户需求收集、分析工作提到一个战略角度。传统上广泛存在企业对客户需求管理重视度不够的情况，所谓“磨刀不误砍柴工”，要在客户需求管理上舍得投入，把客户需求作为一个重量级的管理对象。其次，对相关市场和研发人员在客户需求收集、分析、形态转换等活动上进行专业素养的针对性提升。专业素养不仅仅包括理念、方法、知识与经验，更包括对自我的欲望管理，过度“清心寡欲”“无所需求”固然是一种偏颇，更要纠正的是“好大喜功”“贪多贪大”的偏颇。众所周知，苹果的乔布斯是一个洞察并管理客户需求的大师，腾讯公司的张小龙则通过微信这个成功的产品向世人展示了他在洞察和管理客户需求方面的卓越能力，这两人具有跨行业的标杆价值。最后，企业的客户需求管理机制建设，要为客户需求收集、需求分析与分类、需求分配、形态转换（体验性需求、专业性需求、设计性需求到产品实现之转换）、需求实现、需求验证建立端到端的客户需求管理链条及细节化的操作性指导与约束，并通过这个链条引导实现跨部门团队化管理客户需求。

2.​ 产品规划与产品管理要做起来

跟随趋势、流行做产品，围绕客户要求做开发，都没有错。但这与企业必须要与自己前瞻性、全局性、选择性的产品规划不矛盾。如果没有后者，那么前者纯粹就是“脚踩西瓜皮”。

通过基于市场洞察的产品规划，一是可确保产品方向的正确性；二是可为企业自身资源筹划与能力建设奠定基调；三是有助于管控产品的复杂性，包括产品种类的复杂性、产品结构的复杂性。

实施产品规划与产品管理首先要有组织保障，其次要有流程保证。产品规划更多体现为跨部门的集体努力，但要有核心组织部门；产品管理则需要有明确的OWNER制，把工作日常化，把产品从规划、立项到设计、量产的全链条管理起来，这样有助于从业务全程视角促进各环节工作的协同性。产品规划流程要讲方法论，最忌讳“拍脑袋式”的经验主义。通过体现为明确的流程、结构化的活动分解的方法论，一方面从运筹逻辑角度确保决策过程的科学性；另一方面促使各部门之间通过不同专业、不同立场的协同与制约，形成合力，达成共识。

3.​ CBB要起来

CBB（Common Building Blocks）即公共构建模块，其核心在于强调产品开发中的重用。所谓重用，包括核心技术与技术路线重用、平台重用（即产品开发平台化）、系统重用、部组件重用、器件（物料）重用等层次。CBB最明显的收益就体现在简化产品复杂性上，其意义不仅体现在简化单个产品复杂度上，更体现在简化产品集群的总复杂度上。后者对供应链的意义尤为重大，一个实施了机制化CBB管理的企业和一个没有实施机制化CBB管理的企业，在所有产品的总复杂度（包括产品种类、构成模块、器件材料等）上的差距是乘法级别的。

实施CBB机制需要组织支撑、流程支撑、信息化支撑，是一项系统化工程，在此不过多展开。

4.​ 严格的产品开发流程要做起来

所谓“县官不如现管”，通过更好的客户需求管理、产品规划与产品管理、CBB机制还不能完全确保对产品复杂度的控制，具体的产品开发流程是“最后一公里”，必须在“最后一公里”设置规范化、严格化的、细致化的开发流程与项目管理机制，才能确保预期目标的实现。