本节降本增效切入点

单纯依赖绩效考核推动降本增效并不可行，既需要绩效考核真正发挥作用，也需要行之有效的降本增效方法。

绩效考核要发挥作用，首先得有企业和管理者双方都认可的目标和数据。

绩效考核不要随便动人家的“奶酪”，管理人员的薪酬结构要说明白，工资收入和绩效收入分开有利于人才的进入和稳定。

绩效考核应避免“管理过剩”，根据企业实际不断调整，从而保持激励作用。

绩效考核不顾实际，一味采取高压手段，难以对降本增效起到真正的作用。

绩效考核在于整体绩效提升的“开源”作用，不是扣减收入的“节流”作用。

绩效考核不等于绩效管理，绩效管理每家企业都存在，只是表现形式有所不同。

用“双轨制”推行绩效考核，让数据和改善同时进步，时机成熟再做考核。

提问：绩效考核是一个成熟的管理工具，也是高层决策者常用的管理手段之一，有些职业经理人空降到企业会首推绩效考核，希望通过它解决管理问题，实现降本增效目标，这种做法可行吗？如果绩效考核可行，有哪些值得推荐的落地做法？

答：绩效考核能不能实现降本增效取决于两方面，一是绩效考核能否发挥作用，二是企业管理人员是否有行之有效的降本增效方法，单纯依赖绩效考核推动降本增效并不可行，两方面共同作用才能达到降本增效的目的。

不少企业的绩效考核制度完整，成本和费用数据详尽，在成本核算上属于一流水平；绩效考核表分解科学、明确，与各种销售数据、费用数据、成本数据都挂钩，但企业的各种成本和费用仍然居高不下。如果按照绩效考核来执行，绝大部分管理人员都得淘汰，而企业的实际运行又离不开他们，形成了“看似有考核，实际没作用”的尴尬局面。其做法正如某些企业推行了所谓的年度经营计划，目标、指标、数据都可以算得很清楚，人员的能力却不是一下子就能提上来。于是，目标达不到就开始不停地换人，换人之后不如意再继续换人；换的人即使如意，也有一个适应过程，企业却给不了太多时间和机会让新人生存，如此循环下去，导致原本在大环境中动荡的企业更加不安宁。

依赖年度经营计划提升企业业绩、依赖绩效考核达到降本增效的目的，这些做法都抛开了企业的实际和管理的方法，实质都是无视企业现状和解决问题的方法，试图走捷径去解决问题的高压行为。

案例9是一些企业推动绩效考核的过程，结合绩效考核推行过程中问题的处理，就能明白绩效考核怎样对降本增效起作用。

【案例9】企业老板们推行的绩效考核

在笔者所接触的企业里，几乎所有的老板都认为绩效考核非常有用，都想推行绩效考核。有自己推动的，有他人推动的，有推动成功的，有推动失败的，有陷入形式主义的……

A企业老板是营销出身，在企业推行了绩效考核。咨询团队在进驻企业调研时，发现企业主管级以上人员都参与绩效考核，得分都一样，统一为60分。经过人力资源经理和总经理的说明，咨询团队才明白这种局面的形成原因。总经理是个爱学习的人，有一次，看到一家知名企业人力资源总监讲授的绩效考核非常有用，认为适合自己的企业，就一边组织高管团队看视频学习，一边在企业里推行，刚开始的3个月是有效的，被考核人员的积极性有所提高。之后，总经理发现各部门每月交上来的数据越来越不真实，被考核人员积极性也没有推行之初那么高。总经理十分和善，同人力资源经理研究，认为既然数据不真实，刚刚形成的绩效考核也不能亲手推翻，于是给每个人都打60分，对大家都公平。

B企业的绩效考核也与老板有关。作为一家开业近20年的中型企业，咨询团队在实地调研B企业时发现，企业基本没有设置目标，各种数据指标也没有统计，更没有绩效考核。在询问不实施绩效考核的原因时，企业总经理回复：“我知道目标、数据指标、绩效考核都很重要，我之前也主导推行过，后来看到他们（经理和主管）的数据造假，据此奖励明显不真实，不按他们的数据来就要闹罢工，最后我就主张不做绩效考核了，目标、指标不要，绩效考核也不要，我自己来看，自己来把握。”

C企业也是一家由老板推动绩效考核的企业，企业设定了主要绩效考核指标，也设定了完整的绩效考核制度和表单。数据统计出来后，大部分数据不达标，如果按照制度来处理，大部分人员的收入至少减半，将出现无人工作的场面。如报废率考核与操作人员和管理人员一挂钩，实际值远超目标值，如果按照绩效考核来扣减收入，无人愿意继续工作；如果不按照绩效考核处理，那么这个制度基本落空，最后执行起来，要么打折有限扣减，要么不予扣减，要么选择性忽略，最终变成了左右为难的尴尬局面。

有人说，上述绩效考核推动并不算成功，但有的企业绩效考核能推动成功，那么，绩效考核推动成功之后的企业就没有问题了吗？案例10是一家企业顺利推行绩效考核后的反应。

【案例10】管理人员集体“讨伐”绩效考核

2013年的一个冬日，在某五星级酒店会议室里，D企业正在召开年度经营计划会议。

在人力资源部门下一年度工作报告完成后，各部门负责人对下一年度公司是否继续开展绩效考核的问题展开了激烈的“争吵”和“讨伐”。

人力资源部经理说：“我们公司的绩效考核运作了3年，是该拿出来检讨了！我们实行的是200多人全员考核，每到月底人力资源部门都需要加班加点地统计数据，好不容易数据统计出来了，大家又有一堆意见，吃力不讨好。加上最近网上流传《绩效主义害死了索尼》这篇文章，对我个人触动很大，借此机会，各位领导和部门负责人都在，大家讨论一下，绩效考核还要不要继续搞下去？”

研发部经理说：“我认为绩效考核就不应该搞，它已经害死了索尼，早晚害死我们，中国企业有中国自己的文化和特点，照搬别人的长久不了。”

生产部经理说：“我们部门讨论过这个问题，我刚入职不久的时候，每个月我都有工作计划外精益生产的推行项目，这是我这个岗位绩效考核里所没有的项目，但又是我这个岗位急需完成的工作，比如6月份我列出了4项绩效外的工作计划，有时候推行的工作需要实验和摸索，不一定都能按期完成，结果到月底有两项因为外部因素没完成导致我扣了10分，两个月后我就学聪明了，以后这种计划我都不写在工作计划里，免得被考核，写上去是‘自己挖坑自己往下跳’，所以我就不推行绩效考核外的这些事了，这种绩效考核制度没办法让人创新！研发部门刚才说得比较含蓄！”

品管部经理说：“绩效考核还出现了这样的问题，中层和基层人员只做绩效考核表里面规定的事情，有些事情不在绩效考核表里面，大家执行得比较慢，处理起来不积极甚至不处理，跨部门协调也存在着这种现象。”

总经理说：“你们刚才讲的我认为不是问题，绩效考核不合理的扣分可以提出来，我来特批；或者你提两份计划，一份用于考核，一份不考核，这样就不会因为绩效考核而扣钱了！”

董事长说：“不可以，制度就是制度，任何人不能凌驾于制度之上！你提议那两份计划的做法不是等于变相推翻绩效考核了吗？我也有些困惑了，我们公司的绩效考核到底还要不要进行下去？”

PMC部经理高举右手，要求发言：“我也有疑问，比如PMC部考核生产部的生产计划达成率这个指标，有的月份生产计划达成率低于目标值，我如实填写，生产部从上到下都会被扣分，他们的收入会因此减少，收入太低生产部的人员会离职导致生产不稳定，下个月生产计划达成率会更低，形成恶性循环，各个工序的组长、主管都来‘围攻’我，最后没办法我只好修改数据保证他们的收入！谁能告诉我，我该怎么办？”

董事长苦笑着说：“原来我们的考核数据是这么来的！补充一点，人力资源部门应该记下来，我们没有做绩效面谈这个动作，导致PDCA循环不起来，下一年度需要把这一段做起来！”

剩下各部门负责人也都发表了自己的意见，内容基本与上述几位观点相同。这时，董事长向笔者打招呼说：“王老师，距离您给我们做咨询辅导已经3年多了，3年多来，我自认为企业的绩效考核水平已经相当好了，结果还是有这样那样的问题，有些问题是大家头一次讲出来，您给我们提一些建议吧！”

笔者说：“大家刚才提了绩效考核的问题，我去企业实地看过，这些问题确实都存在，大家天天在谈务实，其实企业也应该抽出一些时间进行‘务虚’，比如今天的讨论对企业就很有意义，下面我谈一下对绩效考核的看法。首先，绩效管理不等于绩效考核，而是包含了绩效考核，绩效管理的方法有很多种，绩效考核只是其中的一个方法。举例来说，我之前辅导的一家台资工厂，他们的绩效不与工资挂钩，只是在月度经营例会上列出各个部门的达成情况，然后进行排名公示，未达标的提出改善计划，然后在下一次会议上检视改善的结果，当然，前提是大家对绩效比较在意。其次，尽管说出来会有些不舒服，但各位经理和高管需要明白，绩效考核是基于不信任假设之上的设定，与我们常说的既要授权又要监督是一个意思。我们是一家200多人的企业，人人参与考核，数据统计汇总工作量非常庞大，存在‘管理过剩’，建议只考核主管（含课长）级别以上就可以了，生产部员工只考核效率和质量两个指标，统计起来相对简单，建议继续保留。最后，说一下大家都没有讲出来但实际又存在的各位经理、高管的心声。举个例子，我们招聘了工程主管小张，双方谈好的待遇是6000元/月，工资结构没有说明白，按照公司的绩效考核制度，实际绩效考核工资占了1/3即2000元，结果小张上班了一个月，考核下来被扣了20分，工资变成5400元，这时小张有意见了。他感觉自己被人力资源部忽悠了，他可能会敢怒不敢言，也可能准备离开,也可能是去将数据人为地做好一些，工作肯定不会那么积极了。最好的方式是谈好的工资归工资，绩效归绩效，企业不随便去动员工的‘奶酪’。这又涉及两个问题，一是做绩效考核时怎样在保证员工基本待遇的同时带有激励性，二是企业的绩效考核已经有一定水平了，与工资挂钩的比例可以适当地降一些下来！针对创新，可以提出单独的激励制度。”

最后，根据笔者的建议，该企业局部调整了实施绩效考核的方式，第二年度的变化证明了调整是有效的。

以上是从企业老板或总经理的角度看待绩效考核，职业经理人又是怎样看待绩效考核的呢？案例11是一位职业经理人遭遇到的绩效考核。

【案例11】到底是谁动了赵经理的“奶酪”

赵经理是笔者辅导的一家企业里的计划部经理，曾做过储备干部、生管员、物控员，后来一步步地成长为计划经理，并在外资企业、民营企业等多家企业担任经理多年，可以说是众多工薪族中的典型代表。

在谈到绩效考核时，赵经理表示不打算在自己的部门推行绩效考核，并讲述了一家企业推行绩效考核失败的过程。赵经理在三年前应聘一家注塑企业的计划部经理，入职时谈好的工资是15000元/月（市场价），入职后发现15000元工资里有5000元是绩效考核工资，老板推行的绩效考核指标都是100%。举个例子，订单准交率是指单位时间内（每月、每周、每天）按交期完成订单的比率（实际操作中有企业按数量计算，也有按项数计算，这里按数量计算进行举例说明），如果今天应交货数量是1000个，实际交货是900个，那么订单准交率是900/1000*100%=90%。订单准交率理论上可以达到100%，但实际上由于物料欠交、来料品质、机器故障、模具异常，以及工艺、转运、返工等多种异常叠加，达成100%难度极大,100%也意味着整个系统不出或极少出问题。这家企业的老板强力推行订单准交率要求100%的政策，将订单准交率与所有经理的业绩挂钩，不允许出现任何问题，不听取任何人意见，并表示如果不遵守绩效考核制度可以走人。

在这种高压氛围下，赵经理抱着试试看的态度留下来工作，一个月后拿到的工资由15000元变成了10000元，赵经理愤愤不平，在心中不断呐喊：“谁动了我的奶酪？”呐喊之余，赵经理冷静下来，决心在第2个月一定拿到15000元的工资，一方面他工作更加努力，另一方面也虚心向同事请教，最后和同样因考核收入减少的品质部刘经理达成共识，最终在第2个月订单准交率达到了100%，赵经理也拿到了15000元的工资。但100%的订单准交率是赵经理和刘经理相互妥协的结果，比如每次出货保证出货数量达成但不管品质，有时为了赶时间出货，来不及检验就直接出货给客户。结果是订单准交率达到了100%，但退货率也高达30%，最终损失的是企业和客户。

老板发现后马上堵住了这个漏洞，接着经理层又想出了应对的办法，几个月后，随着摩擦越来越多，收入没有达到期望值，赵经理主动选择离开了这家企业。

在听完了赵经理的经历后，笔者阐明了一个观点——以扣钱为目的的绩效考核注定推行不成功！曾经有老板在听了绩效考核管理方式后，兴奋地表示对它相见恨晚，认为一旦有了绩效考核就能“科学合理”地扣减员工的工资了！笔者告诉老板，这个出发点是错误的，基于这种思维绩效考核一定推行不成功！一谈到绩效考核，有些人会想怎样才能多扣一点，而绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使员工持续地改进绩效，从而提升企业的整体绩效。从这个意义来看，绩效管理更偏向激励性，它给企业带来的效益，来源于整体绩效提升的“开源”作用，而不是扣减员工收入的“节流”作用。当然，绩效管理不能一味地追求激励，也要从绩效减少中体现组织的文化取向。在奖惩设计时，必须遵循基本对等原则——绩效工资“顶”和“底”的设计必须是基本对等的，如果下不封底，那么必须要做到上不封顶。一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度变动，而绩效考核结果好的员工薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

赵经理点头表示认同，这时笔者向赵经理讲述了多年前一个成功推行绩效考核的案例。

王经理长期从事人力资源工作，一直担任经理岗位，当年人才市场的薪资水平在8000元/月左右。他应聘上了一家电器企业的人力资源经理，企业老板对他的薪资说得非常清楚：“岗位起薪是8000元/月，上限是12000元/月，8000元/月对应的绩效考核分数是60分，标准是这样子的（拿出考核标准），12000元/月的考核分数是100分，标准是这样子的（拿出另一份考核标准）！”

王经理仔细看了考核标准，认为非常合理，既尊重现实又具有挑战性，于是欣然入职。后来，劳资双方合作得比较愉快，王经理也一直在这家企业工作。

笔者讲完后，赵经理说：“王老师，这个案例是成功的，这种绩效考核对双方来说都是合理的，我们今天讨论的都是沿海发达地区，内地企业推行绩效考核的状况是怎样的？合理推行绩效考核的方法是什么？”笔者告诉他，内地只有一部分企业实施了绩效考核，并讲述了一家机械企业的案例来说明绩效考核的问题点和推行方法。

2015年，笔者应邀到内地一家机械企业调研，期间重点讨论了绩效考核问题，企业总经理特意拿出厚厚的一叠绩效考核表，虚心听取意见。在仔细看了这一整套资料后，笔者指出了其中的几点不足：

没有从经营角度分解指标，如销售额、人均产值、各种成本、各项费用等。

考核指标没有层次，没有做到自上而下地分解和相互支持，缺乏关联性、系统性、逻辑性。

未从实际出发，企业并不清楚目前所列出考核指标的真实水平是多少。

一些指标未留余地，完全按照100%考核，被考核人分数可能不够扣减形成负数。如来料合格率中每项不合格物料扣2分，而实际这家机械厂的来料合格率在80%左右，每月至少有200项来料不合格。

指标数据来源不清，如何检查统计的正确性。（应该来源于流程、表单的流转）

从部门负责人、主管到一线员工，200多人全部考核，参与人员太多，推行难度大，数据庞大导致工作量巨大（可以先从部门负责人开始考核）。

考核指标过多，每人考核指标高达10-20项，被考核人难以记住，更谈不上执行。

监督部门与执行部门考核同一个指标，容易相互妥协，如生产计划达成率既考核生产部门又考核PMC部门，把球员和裁判一起考核的结果，通常是你好、我好、大家好，谁也不会去监督对方。

指标定义不清晰，比如来料合格率是按批次计算还是按数量计算，得到的结果将截然不同，而结果关乎被考核人的收入。

有些考核内容属于制度层面的，可以不列入考核，如早会不参加每次考核扣2分，这是制度，可以执行点对点的行政管理。

提供数据的部门不参与提供数据的考核，建议列出每一项指标具体由哪些部门提供。

笔者同时提出了“双轨制”推行绩效考核的方法，即先提出目标，让大家关注目标；提出数据上的问题，解决大家提出的问题；每周总结、每月检讨，先不与经济挂钩；在提出目标的同时建立流程、制度、表单，直到两方面都顺利运行，一旦数据能够反映出实际状况，合二为一进行考核，问题和声音就不会那么多，绩效考核也更容易落地，起到应有的作用。

赵经理又问：“王老师，现在一些互联网公司宣称自己的公司没有绩效考核，这是真实的吗？”

笔者告诉他，每家企业都会有绩效，都会对绩效做出管理，绩效考核只是管理的一个方式，而互联网公司的绩效管理只是换了一种形式罢了。比如某公司在某一年手机总出货量是8000万部，这就是绩效，其他的互联网公司每年也一定设有销售额目标，这也是绩效。管理的规律不会随着互联网的出现而消失，恰恰相反，移动互联网时代、AI时代更能证明管理规律的存在。

赵经理似有所悟，打消了自己不打算推行绩效考核的念头，准备回去在自己的计划部先推目标及统计方法，每周总结、每月检讨，让大家先行动起来！

现在以产品报废率这一指标说明如何运用绩效考核降低产品报废率。首先需要统计现状数据，准确定义报废率的含义，明确统计范围和数据来源。其次是设定最终目标和阶段性目标，并对报废率产生的主要问题进行分析，列出改善对策。再次是聚焦报废率，明确报废产生的责任部门、责任人，每天、每周统计报废率数据。最后是根据报废率数据的变化制定相关的对策，如建立流程、优化操作标准、检查操作动作、完善检验标准、评比责任部门或责任人等。找到降低报废率的一系列有效动作，使报废率数据达到阶段性目标，给予相关人员奖励。

在推行之初可以与责任部门或责任人收入挂钩，试运行1-3个月后根据实际情况合理调整。最终报废率与责任部门或责任人挂钩，正式形成绩效考核。

在这个过程的前期，数据不一定要与经济挂钩，考核方式的呈现除了经济形式，还有表扬、批评、谈话、聚焦、述职等。在这个过程的后期，数据与经济挂钩后并不意味着一劳永逸，绩效考核是个逐步调整、相互适应、相互促进、共同提高的过程。