数字化业绩改善会到底如何让全员持续每天进行本质改善呢？数字化业绩改善会的核心内容可以这样概括：每个与会的管理者分析本部门上一周期的绩效数据，找出自身存在的问题，设定科学的改善策略并承诺改善结果，领导者在会上辅导支持管理者设定改善策略并确认改善结果。会后，管理者按照会议决议执行改善，实现改善承诺。其核心原理如图6-1所示。

图6-1 数字化业绩改善会核心原理

为了理解这个原理，口腔门诊要精确定义指标的内涵：绩效指标是基于流程执行的数量和质量。

通过这张图中的例子可以看到：门诊按照标准接待一个患者就会产生一个数据——客流量；如果患者认可，我们就会进行患者信息登记，也就是留档量；如果患者有治疗意向，就会有相应的数据体现。通过这些数据，管理者可以看到医生接诊流程标准执行的数量和质量。通过进一步的数据分析，可以看到医生是否按照科学的标准执行到位。

如果没有，那么问题在哪里？如何有效解决问题？出现问题的原因是多种的，可能是人的原因，可能是项目的原因，也可能是环境的原因，我们要有针对性地做改善。

从改善过程看，改善的源头是流程执行的结果，也就是前面讲的“双百工程”：一百分的标准，百分百地执行到位。如果执行得好，当然没问题，就不需要改善。但是，我们往往会发现流程执行不到位，而且流程本身也不是一百分的标准。

在这种情况下，我们就要基于数据进行倒推，看看流程执行到这个程度满不满意，然后再分析一下是流程不科学，还是执行不到位。如果流程不够科学，就设定专案去改善流程； 如果是执行不到位，就设定专案完善执行管理机制，改善执行的过程。

针对系统改善，大部分是标准的问题。按照精益口腔运营管理系统的整体逻辑，如果一家门诊没有形成整体的模式，那么医护人员就会按照自己的方式去工作。由于之前提到的人性负能量的因素，患者就得不到理想的诊疗，数据就会持续出现问题。这时就必须考虑改善系统，我们可以基于数据体系的问题，思考对应的系统有哪些缺失，缺少什么就设定专案改善什么标准。

假设前台接待无法让患者信赖门诊，因此无法得到对应的患者信息，以至于医生在面对患者的时候没办法进行有效的需求挖掘。我们首先想到的一定不是这个前台有什么问题，而是反思门诊有没有科学的行为标准。如果标准有了，再考虑训练方法是否科学，能否让她具备相应的能力；如果训练系统也具备了，再考虑激励模式是否科学，能否实现其主动运用能力服务患者的意愿；都没有问题了，再考虑门诊的管控标准是否科学；这些标准都是科学的，才去考虑门诊有没有有效地运用这些标准。如果标准不够科学，就设定相应专案建设标准。

如果标准都是科学的，理论上医护人员应该执行得很好，没有执行好可能是标准执行过程的问题，也可能是医护人员能力的问题，解决这样的问题就进入业绩改善的阶段。

从业绩的角度考虑改善，因为操作标准、激励制度一般建设好以后长期不变，管理者运用数字化会议的方式持续进行管控，那么绝大多数情况下都是人的能力问题。管理人员需要用销冠医生孵化器把销冠医生思维习惯植入医生身上，让医生具备这个思维习惯去执行到位。所以，我们在分析运营数据的时候，最后核心的改善点就是盯着人的能力改善。

需要强调的是，人员能力的改善培训并不是一个泛泛的概念化培训，而是有针对性的点对点的培训。通过数据分析找到医生具体的问题点，然后进行针对性的改善。

我们基于顾问式服务的流程，流程已经是一百分的情况下，假设通过数据分析发现了某医护人员执行不到位，原因是这个人不会判断患者的预算。此时，你再去给他整体讲顾问式是没有用的，因为他一听又是顾问式，又是这个老师讲顾问式，他觉得已经学过了就不再去听了，不会因为自己预算判断不好，在老师讲到预算判断的时候就惊醒过来去听。所以，科学的改善不是做笼统的大方向的培训提高，而是有针对性的点对点的改善，就像刚才那个医生，可以让他参加预算判断提高班，这也是我们在销冠医生孵化器中要把销售流程拆分成各个节点，再做成教材，进行有针对性的模拟训练的原因。

按照上述逻辑周期性地进行数据分析、改善执行，就形成了口腔门诊的持续改善机制，在改善业绩的同时落地精益口腔运营管理系统。