自由读 — 第2节绩效诊断

某快速消费品公司的湖南销售部在第2季度销售收入目标为3,000万元，实际销售收入为2,700万元，销售目标达成率为90%，在全公司23个销售分公司的排名竞赛中，名列倒数第5位。在第3季度营销启动大会上，湖南销售部肖经理主动承诺将3季度销售收入目标调整为3,300万元（原目标为3,000万元，补上季度的目标缺口300万元），营销总经理刘总不但没有批评他，反而非常高兴，当众承诺：只要达到3,300万元，在下次营销大会上，无条件奖励湖南销售团队奖金3.3万元。在第3季度结束时，湖南销售部实际销售收入为3,600万元。但财务在核算其利润时发现，由于第3季度是销售淡季，促销力度过大，市场开拓成本过高，广告费用超标严重，经销商返利也超标等等，虽然销售目标达成了，但利润却没有了。营销总经理刘总为了兑现承诺将奖金发给了湖南销售团队，但受到了总经理的严厉批评。这是绩效改进的过程中，管理者过于关注结果而忽视过程，存在监控缺失而导致的后果。

一、绩效诊断的概念

绩效诊断是指通过各种方法，查找、分析和发现引起各类绩效问题的原因的过程，通过绩效诊断，管理者能够快速聚焦问题的源头，形成有针对性的行动方案，进而精准、快速地提升绩效水平。绩效诊断既是上一绩效周期循环的结束，也是下一绩效周期循环的开始，连接着整个绩效管理循环。

绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程；间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现组织上存在的各式问题。绩效的诊断主要是通过访谈法、问卷调查法等方式来进行。

表6-4 绩效诊断表

类型	内容	说明
绩效直接诊断	绩效管理制度	1现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍，哪些条款难以贯彻。 2绩效管理制度存在哪些明显不合理的地方需要修改调整。
绩效管理体系	绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么。
绩效考评指标和标准	绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、切实合理；哪些指标和标准需要优化或调整。
考评者调研	在实施考评过程中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题需要解决；考评者自身的职业素养或专业技能存在哪些不足而需要改善。
被考评者调研	员工对绩效管理活动持有什么态度；通过参与绩效管理活动，有何转变，取得何种成果，职业素养或专业技能有哪些提高。
运行效率	什么原因导致组织体运行效率没有达到预期，哪些方面需要改进。
绩效间接诊断	战略管理	各管理层级之间对战略方向和战略目标是否形成统一共识、基层员工是否知道公司的战略目标、是否有明细的目标分解和相应的行动计划等。
企业文化	1.企业价值观。直接体现企业生存和发展的意义。 2.面对失败的态度。不仅决定绩效管理变革的成败也决定企业的成败。 3.行为自发性。比如果员工对本职工作能欣然接受，主动帮助同事完成工作的周边绩效等。 4.信息沟通。对绩效管理效率与实施会产生很大的影响。 5.员工忠诚度。 6.自我价值实现。员工是否能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。
组织架构	对组织结构和管理岗位的组成、功能和运行状况的分析，能够考察组织结构和管理岗位的结构、功能是否完整与合理；管理工作流程是否合理或顺畅等。
权责体系	分析纵向责权结构（根据组织结构的不同层次承担不同的职能而形成的）和横向责权结构（根据统一管理层次不同的职权配置及相互关系而形成的），判断权责体系中的决策、执行、监督和协调等机制对绩效管理的影响。
岗位薪酬体系	分析岗位职级与薪酬挂钩方面存在的问题和产生问题的原因，提出切实可行的方案，实现绩效管理的牵引作用，将企业目标与个人目标，企业利益与个人利益挂钩。
预算体系	分析绩效考核的结果，能否做到对公司预算管理水平的真实反映等。

二、绩效诊断的方法

管理者经常会面临各种不同的绩效问题，有时依赖个人的直观观察和感受进行分析与决策，有时运用结构化思维从多个角度审视和分析绩效问题，都是为了有效地识别问题产生的根源，制定出针对性的改进措施。其中，简单实用的结构化思维方法是吉尔伯特行为工程模型。

（一）吉尔伯特行为工程模型

行为学家吉尔伯特为了研究影响公司绩效水平的因素，在调研了300多家公司以后，提出了非常有价值的行为工程模型。通过这个工具，管理者可以更有针对性地进行绩效诊断，设置行动计划和每项任务的优先级。

吉尔伯特行为工程模型，通常把绩效问题原因分为两大类：第一类属于环境因素，包括信息、资源和激励；第二类属于个体因素，包括知识技能、能力和动机。当组织发生绩效问题时，可以从这两大类六个维度去分析。

表6-5 吉尔伯特行为工程模型中影响绩效的因素与占比

环境因素（75%）	分类	信息	资源	激励/后续结果
影响占比	35%	26%	14%
说明	1对工作的确切且清晰的期望和标准 2参照工作的明确、及时性绩效反馈 3能获取所需数据、信息的畅通渠道	1工具、系统、流程 2充足的时间 3专家或专家体系 4充足的、安全的附属设施	1分现金或非现金类、有形或无形的奖励、认可、晋升以及处罚 2不止针对某一个人，而是针对工作环境下的所有人
个体因素（25%）	分类	知识/技能	素质	动机
影响占比	11%	8%	6%
说明	通过更多更好的培训、发展机会、任务指派、参与研讨和会议，获取知识和技能	个人特点，性格特质，倾向性，心理和情绪局限	1对工作和工作某个方面的价值认知 2把工作做好的态度、信心、意愿

经调研发现，当发生绩效不佳时，75%的绩效问题是因为环境因素造成的，只有25%属于个体因素造成的。这与我们平常的想像很不一样。比如公司发现某个员工绩效不好，首先反应就是这个人的能力有问题，要么把这个人换掉，换一个更强的人，要么就把这个人送去培训以提高他的专业技能等。基于吉尔伯特行为工程模型，遇到绩效问题应优先思考是否给了这个员工足够的信息支持、资源支持和激励措施，包括是否讲清楚了工作的标准和期望，是否及时提供资源与技术支持，工作做好做坏有无明确的奖惩措施等，然后再分析员工的个体因素。

（二）分析绩效问题，明确改善需求的GAPS模型

GAPS分别是Goal、Analyze、Probe、Solution的简写，这是由四个阶段组成“应该是什么→是什么→为什么→怎么做”。当管理者去分析绩效问题的时候，可以将GAPS思维框架和吉尔伯特行为工程模型相结合，去分析组织绩效在哪里出了问题，有利于采取有针对性的措施去解决问题。

表6-6 GAPS思维框架和吉尔伯特行为工程模型的整合与运用表

项目

Goal

Analyze

Probe

Solution

内涵

确定目标是什么，理想的状况是什么。

对当前现状进行分析，澄清现状问题是什么。

从吉尔伯特模型的六个角度去界定和分析理想和现状的差距以及问题出在哪里。

环境因素：信息、资源和激励；

个体因素：知识技能、能力和动机。

当业务与绩效差距的具体原因清晰后，就可以选择相应的方法去解决差距。

做法

1.确认业务目标是什么？

2.研究员工群体的需求，如果要达到理想状况，员工需要表现出什么样的行为？优秀的员工的表现什么样？与一般的员工或者比较差的员工相比，有哪些不一样的地方？

1.研究业务现状如何，分析当前的业绩现状和目标差距到底有多大？

2.结合现在的员工的绩效表现进行分析：哪些行为好，哪些行为不好？

探讨是什么原因造成了业绩现状和目标差距：

1.信息：是否了解对工作的期望、信息是否通畅?

2.资源：是否有相应的工具、系统、流程支持?

3.激励：是否有相应配套的物质或非物质激励？

4.技能：是否掌握了相应的知识和技能?

5.能力：个人的性格、特质、情绪等特点怎么样？

6.动机：对工作的认同感和个人的自驱力如何？

1.个体因素:当产生差距的原因来自于员工个人能力时，可以通过学习的解决方案，作为改变员工的知识、技能与态度来改进绩效。

2.环境因素:当差距原因来自于组织内部因素（工作环境需求）时，可以通过优化业务流程、改变环境政策等非学习的解决方案，作为改善解决业务与绩效差距的主要手段等。

三、案例：绩效诊断的GAPS模型

东莞的一家新能源设备制造公司，因外部市场环境不好，近期出现业绩下滑，利润下降等问题，希望采取措施，在较快时间内实现扭亏为盈。

Goal方面：面对当前业绩下滑，利润下降等问题，公司希望在较快时间内扭亏为盈；对员工的期望是不断提升专业技能和职业素养，能够快速应对企业面临的内外部市场变化，提高公司的整体竞争能力。

Analyze方面：外部市场环境不好，产品问题和客户抱怨较多，增加了销量和盈利的压力，需要想办法扭亏为盈。面对问题，各个部门之间相互推诿；在员工层面，一些员工缺乏责任心，关键岗位人才断层比较大，当前的薪资水平和地理位置很难吸引到最好的人才，士气比较低落。

Probe方面：一是在环境因素方面：①在信息上，部门和部门之间的信息不共享，存在信息“隔离墙”，很多员工对公司的经营目标和运营情况等信息主要来自管理者的沟通，不清楚做这事会对其他部门的影响怎样。②在激励上，公司采取平均主义，奖惩比较随意，认为做好做坏一个样。二是在个体因素方面：①学历较高的人比较多，但团队协同和项目管理能力不足，出了问题就互相推诿或指责。②在动机上，员工的比较懒散，效率较低。

Solution方面：面对绩效问题，可以从基于从吉尔伯特模型和GAPS思维框架分析，找到一些解决方案来改变现状。

组织方面：首先要重新建立一套绩效考核机制，让每个员工的收入与绩效结果相挂钩，做得不好将会被淘汰，激发员工的活力。其次要把组织目标自上而下逐级分解至各部门与各岗位，实现目标的上下拉通、左右对齐，确保信息互通。使每个管理者都清楚自己KPI目标的同时，也要清楚关联单位的KPI目标，在工作中做到“劲朝一处使”。比如生产单位要清楚营销单位的销售计划，有利于提前安排生产，减少库存压力，降低生产成本。

员工方面：通过人才盘点识别出关键岗位的关键员工，做好关键员工的培养和职业发展规划，通过关键岗位的优秀员工以身作则地影响和促进其他员工成长，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本”的高绩效文化。通过绩效考核，奖勤罚懒、奖优汰劣的机制，引领员工将工作重点聚焦于价值创造。

经过绩效诊断的分析和解决方案的思考，全面审视了组织绩效存在的各种问题。不但能够从宏观上把握组织面临的挑战，而且还能够深入细致地分析问题，直至找到每个环节的具体症结所在。结合企业的实际情况，制定出既有针对性又高效的解决方案，为公司的持续发展奠定坚实基础。