（一）渠道管理的核心流程

陆和平老师在《渠道管理，就这样做》一书中构建了完整的渠道管理体系，其核心流程涵盖渠道设计与规划、成员选择、日常管理、激励政策、冲突解决及评估调整六个环节。这一闭环体系以 “帮助代理商挣钱” 为底层逻辑，强调渠道管理的本质是通过赋能合作伙伴实现企业与渠道的共同成长。

1. 渠道设计与规划

企业进入新市场或面临渠道变革时，需首先进行渠道设计。陆老师指出，“凡事开头难”，若初始设计不合理，后续管理将偏离方向。设计需考虑产品特性、市场环境及企业资源，例如标准化产品可采用密集分销策略，而复杂解决方案类产品则需精简渠道成员。

2. 渠道成员选择与谈判

选择渠道成员时，需建立明确标准，通过沟通与谈判达成合作。谈判的关键在于抓住代理商 “挣钱” 的核心需求，而非仅强调产品优势。陆老师强调：“客户跟你合作不是因为产品好，而是通过产品能挣钱，这与直接销售客户有本质区别。”

3. 日常管理与赋能

日常管理的落脚点是 “帮助代理商挣钱与成长”，包括提供销售培训、市场支持及运营指导等。陆老师提出 “让自己成功先让客户成功” 的理念，认为企业成长需依托渠道伙伴的发展。

4. 激励政策设计

激励政策包括价格扣点、信用额度、区域授权等。企业需根据市场目标设计政策，例如独家代理与多家代理的选择需平衡控制力与市场覆盖率。

5. 渠道冲突解决

冲突解决旨在保障代理商持久盈利。价格战、串货等冲突若不及时处理，将破坏市场秩序，影响长期收益。陆老师指出：“日常管理解决现在挣钱的问题，冲突解决则是为了未来能持续挣钱。”

6. 渠道评估与调整

定期评估渠道成员表现，对优质代理商加大支持，对低效者提供帮助或淘汰，形成动态优化机制。

（二）渠道管理与大客户销售的能力差异

陆老师对比了渠道管理与大客户销售的能力要求，指出渠道管理本质是 “管理外部合作伙伴”，需具备管理思维，如规划、激励、冲突协调等；而大客户销售更侧重一线销售能力，如沟通、产品呈现及成交技巧。渠道经理需像 “投资经理” 一样，确保代理商通过合作获利，而大客户经理只需完成产品销售。