动物基于本能活动，而人做事有明确的目的，合目的性是人不同于动物的一个根本特征。马克思说：“蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂腊建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”人总是本着一定的目的去经营企业，这便是所谓的经营宗旨或使命。

企业在创造顾客、履行使命的过程中，会形成一些与众不同的价值理念、制度规范和行事风格。即便是经营同种业务，他们的差异也十分明显。同样经销商用电脑，联想集团主要关注效率和周转率，靠低成本见长；IBM的PC业务则关注客户价值和客户体验，靠高毛利取胜。企业在履行使命、改变环境的同时，环境也在塑造企业。在与顾客、竞争对手互动、互塑的过程中形成的这种个性化的东西，便是文化。所谓“化”，就是彻底改变的意思。这是文化的第一层意思，也是文化的第一种过程。

企业在经营管理过程中，也会拿既有的价值理念、制度规范和行事风格去影响、塑造新进的组织成员。也就是说，会拿个性化的东西继续塑造个性化的人，以满足自身生存发展的需要。这是文化的第二层意思，也是文化的第二种过程。外国人先到一个地方必先建教堂，中国人先到一个地方必先建学堂，教化人心对于有效治理是首要的，也是最重要的。人是需要被管理，也是需要被教化的。企业文化是一种特殊的教化，教化的最终目的也是为了更好地履行使命。

人们经常用猴子吃香蕉的故事，阐释人类文化的形成机理。有人做过这样的一个实验，把六只猴子关到房间，在房间里放一个可达屋顶的梯子，然后在梯子顶端挂上一串香蕉。实验开始，六只猴子拼命冲向屋顶的香蕉，但是当第一只猴子几乎要碰到香蕉的时候，实验人员就用冰冷的高压水枪冲击这只猴子，直到它最终放弃。如此一段时间后，所有的猴子都放弃了尝试。

接下来进行实验的第二部分，实验人员用外面的另一只猴子替换了原有六只猴子中的一只。当这只猴子进入房间后，它发现了香蕉，于是一下子冲了过去。这时发生的情况与原来不同。没等这只新猴上去，另外五只猴子早已把它按倒痛打，直至它放弃了那个念头。接着另一只新猴子被放进来，换走了第一批中的另一只猴子。同样的事情发生了，只不过打这只新猴子最狠的，是刚才那只先一步进来总挨打的新猴。

如此继续实验，直至房间中的猴子全部换成了没有被水枪击中过的六只新猴子。接着实验人员拆除了水枪，但全部猴子居然没有一只试着去吃屋顶的香蕉。

猴子要吃香蕉，但事实改变了猴子的看法，先进猴群又改变了后进猴子的看法，最后所有的猴子形成了共同的信念。当组织中的所有个体都不会怀疑、也不必怀疑这种信念时，文化便形成了。

企业文化的形成过程也是这样的。IBM的人事政策中有这样一条，即注重创新精神，宽容不拘小节的人才。这一政策是通过这样一个故事传播开来的：

一个居住在新西兰海边的人，总是喜欢在每年深秋转冬时，一个人注视着野鸭子成群结队地向南方飞去。他觉得这些野鸭子很可怜，于是在附近修筑了一口池塘，并准备了一些鸟食，希望野鸭子们可以免去迁徙生活的劳顿。不久，有些野鸭子在每天深秋的时候就不再辛劳地飞往南方，而是在这个人准备的池塘里过冬。渐渐地，越来越多的野鸭子来到这个池塘居住。它们不用再为生活发愁，也不用担心会被冻死或者是饿死。就这样，三年过去了，野鸭子们变成了十足的家鸭，臃肿而懒散，再也不能展翅高飞了。

故事的寓意是，野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空自由翱翔了。IBM总裁小托马斯·沃森曾无数次讲述这个故事，他试图通过这个故事告诫人们，IBM不需要被人驯服的鸭子，他们希望员工都是“野鸭子”，都能充分发挥自己最大的才华与潜力。

企业文化与企业制度、企业行为是一种互塑共生的关系。美国学者詹姆斯说：“企业文化是一条坝，企业行为如同在两岸间奔流的河水，随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。”