新人初进公司时是有特殊价值的，是需要被管理的，以便使其价值得到较好的发挥。如果顺利度过了第一个价值周期，就要考虑第二个周期的价值管理，然后是第三个周期、第四个周期……通过滚动式的周期价值管理，持续激发管理者与员工的潜能，减少或消除惰怠现象，这对激活组织与个体都是非常重要的。因此，企业要重视管理者及员工价值的周期管理。

知道人才的优势在哪里，他的优势在什么场景下能够发挥，他的潜能在什么挑战下能够被激发，这个价值周期处于哪个阶段、被发挥得如何，价值曲线是向上还是向下，是否处于价值曲线的最低端或最高端……这些问题都是企业CEO及HR高管不断追问的。

我们希望的是营造管理者、员工的价值曲线始终处于上升状态，如果发现其处于下降状态，就要考虑其岗位轮换或调动，以及寻找接班人，特别到了其价值曲线最低端，到了没有价值贡献状态，就马上需要启动人才的更替计划。

所以，企业应定期对内部管理干部进行价值曲线与能量曲线的盘点，在最合适的时候，在最合适的平台上，发挥出人才的最大价值。这样就能确保干部永远是处于激发的状态。

除了管理者，员工也是同样的，管理干部应主动与本部门核心团队讨论人才的价值发挥问题，让人才的价值得到最大化发挥。

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出人力资源价值链（Human Resource Value Chain）的概念。人力资源管理的核心主要是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

而对于人力资源价值链来说，它包含价值创造、价值评价、价值分配三个环节。

一是价值创造。价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时注重通过开发提升员工的价值。

二是价值评价。第二个环节是价值评价，强调的是要建立科学的价值评价考核体系。价值评价的基础是人才对组织的价值贡献。

价值评价是价值分配的前提，价值评价做好了，有了客观公正的评价，价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了，不会让员工“不患寡而患不均”，员工就充满了动力，然后就会充满激情地去创造更大的价值。

根据呈现华为的人力资源纲要一书《以奋斗者为本》的描述：

​ 价值评价的任务，是建立企业的公正，而为价值分配的公平提供依据。

​ 核心价值观，是对工作态度做出公正评价的准则；明确的挑战性的目标和任务，是对工作成果做出公正评价的依据；员工在本职工作结果上表现的能力和潜力，是评价能力的公正标准。

​ 坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为公司只推行一个价值评价体系，体系主体是责任结果导向，导向为客户提供有效服务、导向客户满意、导向公司核心竞争力提升、导向公司战略落地。一句话，导向为客户创造价值和公司的商业成功。华为以这个价值评价体系来分层、分级度量所有员工，使内部矛盾得以摆平。

​ 我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼、打粮食，讲究坐实。

​ 我们要将为客户提供有效服务，作为工作的方向、价值评价的标尺。

三是价值分配。价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系。可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。