2006年的港湾网络被华为收购的故事也许还有人记得。

2000年底，李一男以用华为股权结算和分红获的1000多万元创立港湾网络，成为华为企业产品的高级分销商；2001年港湾网络推出路由器和交换机等产品并迅速热销，相继获得华平等风险投资机构前后共计近1.16亿美元的投资。2003 年全年合同销售额达到10亿元人民币，港湾网络从华为的代理商变成竞争对手；2004 年华为展开针对港湾网络的市场打压行动，港湾业绩增长陷于停滞，并在 2004年、2005 年两度上市努力中功败垂成；2006年6月，港湾网络在风险投资机构主导下最终被华为收购。

在戏剧化的故事情节背后，我们不能不去思考：为什么当初眼光甚高、经风光无限的港湾网络仅仅走过了六年，为什么曾经被普遍看好和寄予厚望的港湾网络最终如同流星一般迅速归于陨落？

各界给出的回答不一而足：创始人与生俱来的性格缺陷，急功近利的上市文 化，生不逢时的行业大势，老东家华为的无情绞杀，海外基金的短视盲目，等等。 但是，除却上述因素之外，还有没有更深层次的背景和原因？港湾网络的失利究竟更多的归咎于外部因素还是内部因素，究竟是偶然还是必然？

人们似乎更愿意将港湾网络的失败归咎于华为的打压和上市的失利，从表面上看也确实如此：港湾网络的高速增长正是从华为的市场打压行动开始后骤然停滞的，港湾网络的上市失利也确实直接或间接受到华为的影响，最终被华为收购更是因上市无望之后风投机构急于退出直接导致。但我们同样需要思考的是：港湾网络的抗风险能力为何如此脆弱？如果不是因为自身在知识产权上确有问题，华为又如何能够阻碍港湾网络上市？为什么当公司刚刚遇到一些困难，从高层人物到普通员工就开始人心动摇甚至纷纷离弃？

港湾的三大悖论

外因从来都只是导火索，而不可能是问题的真正要害。有谁会相信当年三株被击倒是因为“几瓶药喝死了一位老汉”？从本源上分析，我们至少可以发现问题的三大症结，或者可以说是港湾网络“与生俱来”的三大悖论。

​ 技术长板与管理短板并存；

​ 天才而偏才的创业领导人；

​ 资本的双面性。

“技术”是港湾网络最为引人注目的标签，港湾网络降生伊始即“天然地”带有某种“技术基因”，这在很大程度上源于创始人李一男的“技术天才”和“技术情结”。传奇的技术领袖、突出的技术路线、超强的研发投入使港湾网络一直保持着较强的技术优势，这正是港湾网络创业初期高速成长和被普遍看好的重要基础。事实上，在创业初期“宽带市场局部领先”的策略指导下，港湾网络立刻在国内首次推出多款热销产品，按照港湾网络的说法，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12~18个月的时间”，其快速产品研发能力与快速产品渗透能力受到业内人士的高度认可，并赢得风险投资机构的特别青睐，华平、龙科创投等都曾经将投资港湾网络作为得意之笔对外加以介绍。

与技术优势相伴随的却是港湾网络的管理缺陷和组织能力弱势，而这在很大程度上同样源于公司创始人李一男。事实上，港湾网络的技术与管理悖论和天才而偏才的领导人悖论“与生俱来”地交织在一起，正是李一男的技术天分造就了港湾网络的技术基因，也正是李一男的性格缺陷与能力弱势导致了港湾网络的诸多内部管理失误和外部发展机遇的丧失。而在港湾网络，则不仅是个人能力大于组织能力，而且还加上了个人偏才造成组织瘸腿。

真正的问题在于，几乎所有的创业成功企业都离不开优秀的创业领导人，创业领袖对于创业成败具有无可替代的重要影响。然而，任何企业的成功根本上依赖于强大的组织能力而非个人能力，当个人能力取代组织能力成为企业的成长动力时，企业就难以逃脱最终的失败结局，尽管之前可能经历难得的辉煌。

回头来看，港湾“简单而不无空想”的创业逻辑本身即存在缺陷。有媒体将港湾网络的创业逻辑提炼为：通过具有煽动性和诱惑力的上市目标、职业空间和期权激励吸引到业内最优秀的人才，而在通信业有了人才就有了技术和市场，这又反过来推动上市成功和股票增值，由此形成一个良性循环。师出华为的李一男甚至简单地将华为“奇迹”归结为四大原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投入巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛斗志；四是以员工持股为中心的一系列激励措施。

在这样的理解和逻辑之下，以“技术上对华为的超越（至少是在局部领域）+管理上对华为的模仿”似乎就成为港湾网络崛起的不二法门。事实上，港湾网络在宽带产品等领域确实一度领先于华为，而在管理上，“港湾网络从组织架构、组织文化、工作方法甚至作息时间都和华为没有两样”。然而不幸在于，港湾网络只看到和学到了华为成功的表象，远未触及其真正的成功精髓。华为的成功绝对不是“时机+研发+人才+激励”那么简单，起码有三点被港湾网络有意或无意地忽略了：第一，天才的商业领袖任正非；第二，强大的市场能力特别是对客户需求的理解和把握；第三，与国际接轨的职业化管理体系与优秀的组织能力。

由此便不难理解港湾网络随后的种种现象，也不难发觉港湾网络倒下的内在原因：在性格偏执的李一男周围始终没有形成优势互补的中坚领导团队；在技术路线的主导下始终没有看到培育公司文化和加强组织建设的有效努力；在上市目标和物质利益的引导下，功利文化、投机心态蔓延，却始终没有形成凝聚人心的远景目标和成长动力，结果上市一旦受挫便出现大幅动荡；在出色的技术趋势判断背后却是战略方向的缺失，在领先的技术优势背后却是管理体系和组织能力的缺失；风险投资的引入在解决资金瓶颈的同时，却也使其走上“非常规成长”之道和走入“上市路线图”误区，以致不得不放弃原先的专注和稳健等。

而在各界对港湾网络得失的热烈争议中，一名港湾网络员工的思考“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折”似乎更显得一语中的。

港湾的启示

港湾网络的失败告诉我们什么？

从逻辑层面分析，港湾网络的前期成功和后期失败与众多“技术”型成长路径企业并没有本质的不同。什么是“技术”型成长？这里我们需将“技术”二字拆开来理解：“技”指“一技之长”，“术”指“术的成功”。

“技术”型成长路径的核心内涵，即“一技之长+术的成功”：企业的创立和成长源于创始人或创业团队的“一技之长”，而企业取得的成功又只能归结为“术”的层面的成功。“一技之长”为企业成长的关键原因，“术的成功”为企业成功的本质定性。

细加分析不难发现，我们身边的许多企业都具有典型的“一技之长+术的成 功”的“技术”型成长路径特征，这种特征和其内部逻辑关系我们可以从三个层面来理解：

第一，企业创始人或创业团队具有某种“一技之长”，这种“一技之长”可能表现为敏锐的趋势预测和机会捕捉能力，可能表现为在技术研究和发明上的天分，也可能表现为在商业创意和企业管理上的才华等。

第二，企业的创业开始于创始人或创业团队发现或发明的“好机会”“好产品”“好创意”，企业的创业成功和早期高速成长更是直接归因于创始人或创业团队的“一技之长”。

第三，单纯的“一技之长”导致的成功只能是“术的成功”，如果企业在创业成功之后不能及时跳出“技术”型成长的思维逻辑和成长路径，则前期的成功往往孕育的是后期的失败。