通过上面的分析我们可以看出，在新形势下，面对全新的市场环境和竞争要求，企业的营销队伍面临着升级改造。迪智成咨询团队通过多年的营销实战经验总结出企业的七个升级需求，如图10-3所示。

图10-3 新形势对营销队伍建设提出全新要求

企业的升级需求包括以下几点：

1.重构人与组织关系

企业中，人与组织的关系已经摆脱了传统认知的“雇用”与“被雇用”的关系，变成围绕某个目标而形成的“合作型”组织结构。其本质是“共生”生态，组织的结构更多为“平台化+生态化+自主经营体”。

围绕共同的目标运作，实际上不仅经营是分布式的，人才也是分布式的，是去中心化的分布式、多中心。比如海尔的“人单合一”的自主经营体，温氏的5.6万个农场，韩都衣舍几百个产品小组组长，每个分布式经营体就是一个自主经营体。也就是说，在“平台化+自主经营体”这种组织模式下，平台更多的是赋能，提供支持帮助，每个分布式的自主经营体就是企业的基层主体。

在互联网时代，中国企业已形成一种趋势，即通过连接人才来连接生态，通过自主经营体连接生态型组织。这种“平台化+自主经营体”模式看上去很多东西是散的，实际上是密切相关、相依相生的，因为企业是多元战略选择、平台化组织、分布式经营，所以需要改变企业的合作方式，通过自主经营体的构建激活组织，激发组织活力，使营销人员转变角色，由“打工者”变成“合伙人、老板”，角色的改变影响着行为的改变，行为改变，效果自然会发生变化。

2.升级营销人资管理体系

企业要完成“平台化+生态化+自主经营体”的结构改造，需要从文化、战略、组织和人四个方面完成系统思考与设计，以适应企业的平台化建设，打造内部合作生态，构建并支撑自主经营体。

企业必须有生态的战略思维和业务布局，对平台化管理有长远的战略意识，有足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，而是开放合作。整个组织的结构体系不再是一种垂直结构（指挥命令系统），而是一种多头的、多中心并行的、交织的网状结构（组织扁平化），企业通过建立网状组织结构，进行分布式经营与管理。

企业需要升级营销人资管理体系，建立责任共担体系，做到“责任下沉，权力下放”，激发组织活力和员工创新。

图10-4 人才“选、育、用、留、出”体系

如图10-4所示，要建立科学的人才“选、育、用、留、出”体系，否则无法做到组织成员的科学评价、动态调整和优化更新。

3.打造赋能平台，培养复合型营销人才

构建模块化、组合化、插件化的赋能型人力资源专业职能，随时依据工作任务的组合、团队灵活的组合，为每一个成员创造平台和机会，为人才展示才华提供机会,为人才打造团队协同合作、相互赋能的平台，通过“理论+实践”的培训，在实战中给员工赋能，培养复合型营销人才。

4.强化干部队伍领导力

干部队伍建设三要素：使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的机制，打造有效的领导力发展系统。领导要由过去权威化的领导转变为“愿景+赋能”式的领导，增强干部队伍领导力。

5.变革绩效评价体系，发挥自主经营能动性

从单一结果导向的KPI指标体系转向关注过程与阶段成果的OKR；从领导往下压绩效指标转向员工自我驱动扛指标；从绩效激励的“秋后算账”到基于业务活动数字化的即时评价激励；从僵化、“一刀切”式的绩效管理模式到分层分类、差异化的绩效管理系统。

6.针对核心营销骨干构建新型事业合伙人机制

构建共识、共担、共创、共享的人才机制，打造三个共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。利益共同体是基础，事业共同体是根本，命运共同体是目标。事业合伙人机制成为正确处理货币资本与人力资本矛盾关系的核心制度，企业要针对核心营销骨干构建新型事业合伙人机制。

7.打造共同愿景、以人为本的企业文化

通过文化理念整合，达成共识，打造基于价值观的各层级营销团队，用使命链接、愿景驱动、机制牵引留住人才。减少内部交易成本，实现营销人员自我驱动、自我管理，使人员管理变得简单有效。以人为本，尊重人性，知人善用，让员工有尊严、有成就感地工作和生活。