现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生产活动都离不开其他部门单独运行。因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业里没有计划，就好比一个交响乐队没有指挥，是无法进行任何生产经营活动的。上一节里的生产计划必备信息是制定生产计划的基础资料，而生产计划为了能更好地执行，以及作为生产车间生产的方向性指导，它又分为年生产计划、月生产计划、周生产计划与日生产计划。而在每个计划模式的制定下，它还包含计划本身所有的特点及其物料计划需求。计划制定流程如图2-2所示。

图2-2计划制定流程图

（1）年度生产计划的制定方式。

年度生产计划数据来源一般是销售预测，销售预测属于市场预测范畴，是一种比较长期的，以一个企业作为基本出发点的宏观预测。业务部在制定销售预测时需要分清该产品是线性趋势还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。另外，还要选择比较经济、准确的预测方法，如图2-3所示。

图2-3年度生产计划制定流程图

业务部每年第四季度就会根据公司的经营目标制定下一年的年度销售预测，一般销售预测经过财务的最终审核后会向生产计划部门下发。生产计划部门需要根据每个产品的销售预测量与产能进行对比，如核算出来的产能与销售预测量相平衡或大于销售预测量的，按销售预测量进行年度生产计划的制定，然后按BOM表推算原料需求。产能与销售预测量存在差异的，生产计划部门人员则需要把缺口提取出来，召集生产、工艺、设备等人员对缺口进行讨论，确定能否通过工艺改善、设备效率的提升或员工的排班来提高产量补充缺口。最终讨论出来的结果是否定的，则需要把缺口转换为正式的诉求，把分析数据与结论呈报业务部，与业务部共同就产品的发展与市场态势决策该产品是否需要做扩产或寻求外加工源。

表2-9年度销售预算与产能匹配表

表2-9可以看出，车间年产量是指该产品线的总产能，它不仅仅是单一工厂的产能，还包含不同基地的产品线的产能总和。生产计划部门应该用此数据与提销量预测数据进行对比。当年产量大于年销售预测量时，表明生产供应理论上是满足市场的，这里需要注意的问题是，产能应该如何分配到各个所属基地？这个就要以订单覆盖的区域、运输成本、生产成本与客户对生产基地的要求等作为基本条件来考虑。

当产品的总产量比年度销售预测量大30%时，业务部需重新对市场进行再一次分析与客户开发、挖掘，对该产品的销售预测量进行重新调整并进一步促使产品销售与生产相平衡。

如车间年产能比年销量预测量少，通常情况下缺口在30%以内的，可以作为一个产能短缺预警信息，让车间主管与工艺人员做好生产线的优化方案以弥补缺口。大于30%的，则需要由生产计划部门人员牵头，组织业务部、工艺技术人员、工程部人员、车间主管对产品数据进行详尽的分析，把缺口的实际数据分析出来，再由业务部确定此需求数据的时效性（短期还是长期）。如果是短期的缺口，可以考虑外购或代加工的方式补充缺口，此时采购部需要同时介入；如是长期需求，则当成是扩产项目或新增设备项目向工程部提出，在需求调研报告出具后，制定一系列的项目计划书向公司申报，通过后按时间要求完成并达成产量的增长，与销售预测量相匹配。对于产量比销售预测量大的产品线，生产计划部门可以向业务部提出增加销售的诉求，让业务部重新审核销售计划和就产品做出提升销量的策略。产能平衡方法表如表2-10所示。

表2-10 产能平衡方法表

总的来说，年度生产计划是计划期的总产量计划与进度计划。因为年度生产计划的期间是一年，而它主要目的是合理利用企业生产资源，在计划期内从整体上统一考虑生产资源的合理使用，以期获得最佳效益。有些企业年度生产计划跨度还有一年以上的，在这段时间内，对企业决策者而言，市场需求是不确定的。企业可能已经得到部分订单，但还没有达到企业的生产能力，企业也没有完全掌握市场对各种不同品种的需求，为了充分利用企业的生产资源，企业应该就此做一个计划。可想而知，这个计划不可能是十分详尽的，至少它不可能安排详细的品种计划。它只能依据部分订单和市场预测的信息，对企业一年内的生产总量做计划，并做生产资源优化条件下的进度计划。

某产品的生产预测=销售预测×30%+前三个月实际销售平均值×70%

公式使用说明：销售预测及实际销售平均值所占百分比根据各企业实际情况来定，销售预测的比例使用最好不超过60%。

值得思考的是：既然销售预测这么不准确，为什么还要使用销售预测的数据来进行生产预测呢？

（2）月度生产计划制定方式。

月度生产计划对比年度生产计划，它的精准性可以说是往前跨了一大步。月度生产计划是根据未来一个月或多个月需交付的销售订单进行安排的生产计划，是针对具体的客户订单是否可以满足的生产计划安排。其目的是为保证产品供应和物料库存备货能否满足客户的具体订单，确定当月的实际设备产能和人员状况是否有问题，并具体地进行相应的产品、原料、辅料的库存控制和采购。这里说的月度生产计划不一定是死死地定义为一个月的，它可以是两个月的甚至是多个月的。这个月份数怎么选择是根据产品所对应的原料的采购周期来确定的，但最起码是做一个月，这样与生产计划相关的部门才会有缓冲的时间。特别需要说明的一点是，月度生产计划是滚动的，可以设置为5天、10天抑或15天滚动一次，比如1日对应次月1日，如若是5天为一次滚动，那么5日就需要对应滚动到次月的5日。月度生产计划制定的流程图如图2-4所示。

图2-4月度生产计划制定的流程图

月度生产计划的大数据来源仍旧是销售预测量，区别的是它是滚动的销售预测，即每月都更新后面1+N个月的销售预测。如果订单交付时间长，它还包含未交付的订单量。它的制定方式跟年度生产计划的思路是一样的，不一样的是月度销售计划是做到“月、周或日”。当月度销量提供后，由生产计划部门就各基地的产能进行评估与分配，制定每个工厂的月度生产计划，如表2-11所示。

表2-11同一车间产品的月度生产计划模型表

生产计划一旦确定下来，哪些产品产能有富余？哪些产品产能有缺口一目了然。此时，需通过产供销会议来解决产品富余与缺口问题，会议上确定月度生产总量后，生产计划人员就根据计划生产量制定详细的月度生产计划，如图2-5所示。在月度生产计划的制定过程中，产供销会议是月度生产计划的重点，它的主要作用是使销量与产能平衡，最大限度地利用与发挥所有生产资源来满足销售，提醒销售提高销量以降低生产资源的浪费。

图2-5产供销会议的形式和内容图

案例2-1

工厂内部“产供销会议”

某企业厂长为了工厂内部的信息流更顺畅，把他参与公司级的产供销会议模式转换成工厂内部的“产供销会议”。提供一个信息沟通平台，让参与和生产工作的所有相关人员都能在第一时间知晓信息并做出相对应的处理。

它规定每周一为“工厂内部产供销会议”的时间，参与部门及人员：业务部、采购部、公用工程、调度、EHS、机电仪、车间主管、工艺技术部、仓储物流部、质量保证部、HRBP。

会议采取“轮流传递式发言”的方式进行。每个部门的与会代表必须把他们正在开展的、会对生产进度造成影响的和未来的计划在会上通报，需要协调的事项在会议上提出并解决。业务部在接收到生产供应上的情况时，向业务员反馈并调整接下来的接单、交付策略。

自从这个“工厂内部的产供销会议”实施后，减少了很多以“我不知道”为借口影响交付信息的传递现象，客户的不满意投诉也减少了80%。

轮流传递式发言指的是与会人员每人都必须发言，而且不能解释前面人员对你所辖部分提出的问题。

思考：为什么要在工厂管理中采取这种方式召开会议？

产供销会议作为一个平衡生产与销售的信息沟通平台，参会人员必须是跟生产、销售有关并且是能做决定的人。因为这个平台的信息是用于计划生产什么、生产多少、销售什么、销售多少、库存的处理情况、销售趋势是怎样的，只有这些信息明确了，生产和销售才能对接得更好。所以，产供销会议应该的参与人员必须包含：销售部相关产品线销售负责人、采购负责人、计划部负责人、物流部负责人、制造供应链负责人和财务部负责人。其他人员按会议的工作需求由企业自身安排。

产供销会议要明确的是未来1个月和滚动2个月的常规品销售预测和新产品月度销售计划。由销售部运营负责人统筹，通过对上个月实际销售与预测数据的对比分析，以及对新产品和活动等的销售计划进行再一次回顾与确认。对上述两个数据资料重新与产品线销售负责人确认是否有计划做进一步扩大销售或有新的市场动向，是否会引起需求量的新增或下降，进而对产品的销售预测做全面的调整。它最终的要求是向产供销会议提供一份可参考的、比较可靠的，未来1个月和滚动2个月的常规品销售预测和新产品月度分解计划。

生产计划部负责人对上述销售部提供的未来1个月和滚动2个月的常规品销售预测，以及新产品月度销售计划进行产能评估。它的重点在于考虑所有生产基地的产能并对其进行生产分配，对于生产所需要用到的材料，采购部负责人确定能否满足，特点是对于外购的和外加工的产品。另外，根据销售提供的销售预测分析出来的产能分配，提取不能满足的部分，从生产、工艺、设备、材料、销售等方面提出解决方案。总之，就销售部提供的销售预测进行产能分配和分析，对生产计划所用到的原料及其库存情况与采购部确认，并对上述不能满足的问题提供建议方案。

生产计划部负责人与上述相关问题的责任人做一次沟通，确认问题所在，以及问题的基本处理方案和建议。对上月销售进行销售预测与实际销售回顾，把差异度大的产品类别做重点讨论，并且确定未来的销售动向与趋势。同时确定是否有新的产品销售计划，新产品销售相对应的生产是否存在问题和困难。向销售呈现仓储现有的库存情况及呆滞品，确定库存的下一步销售计划和呆滞的处理计划。就上述几大点，把所有的问题及建议，和与各产品线经理沟通后存在的问题与待解决的事项列举出来，作为产供销会议的主要商讨内容。

利用上述内容汇总出来的资料作为产供销会议的重点资料，有针对性地再对未来1个月和滚动2个月的销售预测做回顾确认。对现有的库存情况让业务提供一个销售策略；对工厂（无论是生产出来的还是销售退货造成的）的呆滞品进行分析并确认处理方案和时间；对销售想开拓的新产品及其市场动向进行生产计划分析和产能评估；对于按销售计划所核算的原料采购计划和库存进行确认，让财务部核算库存成本；对于整个销售计划及库存进行成本核算，评估利润效益。

总的来说，产供销会议是生产与销售沟通的平台，它的作用是及时协调、解决企业产、供、销各个环节中出现的各种问题及制约生产的各种因素，保证月度计划安排的生产经营指标如期完成。

案例2-2

业务员的苦恼

一个企业的业务部有4名业务员。1月10日生产计划人员向业务员发出春节期间订单收集的需求。各业务员对各自的订单需求信息汇总如表2-12所示。

表2-12业务员对各自的订单需求信息汇总

生产部门拥有2个5吨反应釜、1个10吨反应釜、3个1吨反应釜。每个产品的生产周期为24H。按产能计算，上述的订单均能在约定的时间内进行交付。但在实际操作中，出现了以下问题：

（1）产品P1在生产过程中设备出了问题，导致产品未能在1月15日（交期日）及时生产出来。车间主管在预知到问题的出现会导致交付不能如期时，也没有正式向生产计划人员反馈，生产计划人员未能及时告知业务员信息。导致A业务员在1月15日询问产品P1是否已发货时才得知产品未生产出来。

（2）当B业务员在提出订单需求时，A业务员的订单需求已转化成生产任务单交生产部生产。加上临近春节放假，生产车间出现了人手不足的情况。因此，生产计划人员在接收B业务员订单时，向B业务员反馈说准时交付有难度。

（3）面对C业务员的订单，生产计划人员说A业务员先下的订单，已在生产，无法生产其订单的产品。

（4）D业务员的订单为特殊订单，在做产品需求预测调查时，D业务员并没有做此预算，因此产品所需的原料出现短缺。临近放假，供应商不能及时提供该原料，所以生产无法正常开展。

（5）E业务员的订单生产安排比较顺利，人员、原料、设备都确认没有问题。当生产计划人员向车间开具生产任务单时，发现在系统中不存在E业务员的订单，无法开具生产任务单给车间开展生产。经调查，该客户没有在账期内回款，导致订单的信用审核不通过。

（3）周生产计划的制定方式。

年度生产计划与月度生产计划更多的是考虑与评估产能与销售预测量的平衡问题，而周生产计划是基于企业对库存方式的策略，针对订单交期制定的详细的生产计划，它的计划以日为单位进行细分。而周生产计划的设定是1周、2周还是3周，则需要由对应的产品所用到的原料采购周期确定。企业的生产计划策略一般分为：按安全库存量生产、按订单生产、两者结合生产。

第一，按安全库存量生产。

所有需要交付的订单都用安全库存来满足，由生产与业务按100%客户满意的交付量来设定一个安全库存量。当产品库存量触及安全库存数量时，立即触发生产补充，让库存量始终处于安全库存量的水平。这种生产计划模式完全依赖安全库存量做指导，生产计划人员只需要把即时库存与安全库存做对比，即可做出生产计划。它的缺点是导致企业的在压资金庞大，因此该生产方式的制定方式并没有太多企业使用。按照安全库存制定生产计划的流程图如图2-6所示。

图2-6 按照安全库存制定生产计划的流程图

在按安全库存生产的计划模式中，安全库存量只是起到为订单交付提供快速或缓解交付压力的缓冲作用。它并不能很完美地满足每一个订单的销售需求量。因为销量是由客户的采购量决定的，客户的采购量是由它自身的产品生产需求或销售策略所决定的，这些因素不一定能完完全全地向企业反映。因此，订单量可能会在一个时期内发生比较大的波动。此时，企业所定的安全库存量很有可能就不能满足所有的订单需求，进而出现分货。分货可以说是企业的销售策略之一，它可以通过对客户生产的了解，把暂时满足客户生产需求的量给客户配送，把安全库存量分配给更多的客户，以维持与更多客户的长久合作关系。

案例2-3

有舍才有得

某企业的生产线P1出现了严重的设备问题，设备工程师对生产设备进行维修时告知：配件采购时间需要1个月，在配件未到货前，生产产量只是原来的1/3，即400kg/天。当前的产品P1只有库存1000kg和在线生产的1200kg，而业务部已接收订单并要求未来45天内发货的产品数量达10000kg。

在了解此计划时，生产计划人员与业务部进行分货讨论。业务部让所负责每个订单的业务员去向客户咨询与确认：能否把交期延后或者是分批次交付订单？最终，还有8000kg的订单需要在规定的时间内发货。订单分别是：A客户4000kg、B客户1000kg、C客户700kg、D客户500kg、E客户800kg、F客户1000kg。

在分货过程中，要求A客户所负责的订单先发出1500kg，但该业务员不肯让步，非要等到产品数量达到4000kg才发货。这样一来，其他客户的交货期也已经到了，且都不能满足客户的所有订单需求，这让其他客户的业务员非常不满。此时，生产计划人员说：“如果A客户的业务员不让步，就不仅仅是A客户的货发不出去，其他客户的货也发不出去。”这样，A客户的业务员才勉强答应，这样其他客户也能用先发一部分的分货方式维持客户关系。

第二，按订单生产。

顾名思义是订单来了才开始生产。企业根据客户订单的需求量和交货期进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不做任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。它对生产及采购的反应要求特别高，因为它对订单交付时间要求比较高，一般是一生产出来就必须马上发货。由于是按订单生产，意味着客户有自己的订制化要求，这样会导致产品的种类越来越多，有时还会单个订单对产品的需求数量越来越小，产生“量少样多”。对于排产计划来说，复杂度在一定程度上增加了许多。它的特性对生产制造的柔性度要求非常高，如柔性度没有把握好将不利于生产效率的提高，进而影响其他产品的及时生产与交付。这些按订单生产的产品，一旦取消订单、把交期提前或延后、产品数量的增加或减少，都可能导致整个生产计划的变更甚至造成库存积压。为了更快地响应订单，按订单生产有一个最大的特点是会利用原料库存的预测来增加库存量，这样订单的变更或量的增减对原料库存的冲击比较大。

按订单生产还有一个最烦人的特点是：每个业务员都想自己的订单一下达就可以以最快的速度生产和发货，或者是有些生产周期比较长的产品，它的交期超出了客户的期望，此时业务员和客户会通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，让交期提前。一旦企业选择了订单生产的计划模式，需要大家一致遵守规则，尽量减少紧急插单对生产计划造成的影响。如确实是紧急订单，也必须通过评估与衡量后转为正式需求向生产计划部门下达，以便生产计划部门人员综合评估后全方位调动资源满足。

按订单生产不一定是追求完全没有库存的。只要与客户签订订单协议，协议规定订单不能随意取消和变更，只要是确定了的订单，只要订单交付时间在企业可以接受的库存资金在压周期内，生产计划人员都可以合并计划生产，这样有利于生产效率和设备使用率的提高，降低生产成本。

第三，按订单+安全库存生产的计划模式是很多企业沿用的。

因为它的灵活性比较强，能实现订单及时交付的同时，也能应对订单外的需求；能使生产得到延续的同时，又能满足更多的客户需求。不过这种计划模式在实施过程中会出现比较多的冲突，比如订单与安全库存的补充相冲突的时候该如何处理？紧急订单插入后应该怎样调整生产计划？为什么一会儿生产很紧张，一会儿很闲？信息不对称对生产计划的影响为什么那么大……这些都通过一个例子去详细介绍一些通用的做法。

案例2-4

生产计划人员的纠结

产品A的现有库存量为2000kg，安全库存量为2000kg，产能为1200kg/批，生产周期为2天。它的现有订单：10月23日交付300kg、10月25日交付400kg、10月26日交付800kg、10月28日交付700kg、10月29日交付400kg、11月1日交付400kg，每日订单交付量还会有额外的约500kg。它的排产计划应该是什么样的？它的差异问题应该如何解决？如表2-13所示。

表2-13产品A的排产计划

把所有需求汇集在需求数据中，每天的即时库存=前一天的库存量+当天生产量-需求量。如果前一天的即时库存量是大于安全库存量的，则可以不安排生产；如果即时库存量少于安全库存的，生产延续。在这个生产计划的制定过程中，需要注意的问题和可能遇到的问题如下：

设计好表格与公式，需求汇总清楚，如果有不确定的需求，可以向业务部求证或按推理预测数据来定需求；产品的生产计划数量取数应为产品产出日的数量。

如果在排产计划表中，即时库存量出现超过安全库存量的，需要测算后面几天是否都是连续性超出，如果是单一一次的，建议还是安排生产而不是选择停产。因为重新开产对生产部门的人员及设备的使用来说，都不是一件容易的事，容易导致开产不顺利，进而影响后面的订单交付，连续性能更好地节约生产成本。

同一生产线、不同产品类别的生产均要做清线处理。生产计划人员在做生产计划时需考虑此因素，尽量考虑多方面因素，必要时与业务部人员确认销售计划，尽可能安排产线连续性生产，以减少频繁清线对资源的浪费和减少产能的损失，如图2-7所示。

图2-7 单位成本是由批量和品种驱动的

资料来源：Stalk和Hout，Competing Against Time，Free Press,1992.

如果安全库存量处于负数，意味着生产量不能满足需求量。如表2-13中的10月29日的生产：因为前一天的库存量只有100kg，未达到安全库存数量，而10月29日的产出（1200kg）在交付完29日的需求后剩余400kg不足以满足10月30日的需求。此时，生产计划人员就应马上向业务部反馈，通知业务部对30日交付的订单进行分货，同时在接收订单时就告知客户30日当天的交付不能满足并协商修改交付日期。

对于表2-13中11月1日后连续性出现即时库存为负数的，生产计划人员要及时向业务部反馈这个时间段会出现欠货的预警，让业务部自己决定当天生产的数量、先满足哪些已有的订单、多少数量作为安全库存进仓备用。

产品的供应不仅仅是生产部门的事情，还涉及其他公用部门的支持，因此每周应该设定一个供应链内部的产供销会议平台，以便信息共享，减少因信息流出现问题导致的供应不顺畅。

（4）日生产计划制定方式。

日生产计划实际是每天在复核周生产计划里设定的每天的生产是否需要重新调整，是否有紧急订单需要调整，以及对生产工单的进度监控。它清楚下达任务告知生产部门或车间做什么、做多少、什么时间可以生产完进仓。日计划的制定是在周计划的基础上进行的，一般来说，它是根据每天不确定那部分（即靠安全库存来支持）和新增的订单来调整的明确的生产计划。一般计划的模式如表2-14所示。

表2-14 日生产计划表

日生产计划的制定更贴近需求，它还包含很多跟生产有关的活动。在制定日生产计划时，重点需要关注以下七个方面的事项：

第一，订单封冻期。

为了生产计划稳定，在对生产进行排产时，需要设定一个订单封冻期，即多少天内的订单不允许变更。所以，生产计划应该根据这个特点来设定排产周期。对于有化学反应的工业品制造企业来说，一般都使用未来3天作为一个周期来排日生产计划。

第二，生产过程信息管理。

排产计划需要一个看板式的管理来保证车间生产人员都能看到实际的生产任务，一个完整的工单详细注明了开工日和完工日及它的产出量，甚至还应该附带整个生产过程的投料顺序。这些信息都应该是让生产人员清楚的内容，以便跟踪。

第三，生产进度追踪。

生产计划人员除了对每天的工单进行开立外，还要关注生产进度。对于生产异常，生产车间有责任第一时间通报，而生产计划人员第一时间组织人员处理并判断此异常对交付的影响，最后与业务部人员反馈并沟通。

第四，紧急插单的处理。

虽然前面谈到了订单封冻期，但不代表订单就不会发生变更或增减，只是把订单的严肃性与严谨性提升到一个恰如其分的高度，但遇到紧急订单通过评审后还是要处理的。此时，生产计划人员就需要对生产排产计划做出调整，并告知影响的内容，以及其他支持性系统要变更的工作事项，确保紧急订单能得到及时处理。

第五，代加工产品及外购产品的到货跟踪。

对于此类产品，企业会有严格的流程控制。生产计划人员需要监控好安全库存，注意在采购周期内补充库存并跟踪到货。

第六，生产异常品的处理。

密切关注工厂的不合格品与呆滞品，按技术人员评审的处理方案安排相关车间处理。

第七，生产过程资源的合理调配。

整个工厂的生产计划只有生产计划人员最清楚，如某一车间生产任务特别重且紧急，生产计划人员可寻找生产任务比较轻的车间人员做支援，或根据各车间的生产任务的紧急程度来协调其他支持性系统保障生产。

无论是做年计划、月计划、周计划还是日计划，它们的制定都要做到有理有据，计划要以可实施为目的，可以说计划实际上是经过物控、车间、仓库三方确认的结果。如何保证三方在一个有机的整体中做好接棒工作，从而实现有效良性循环回路，我们需要根据实际情况制定一些规则。

制定生产总量时，生产部门应保留5%左右的空间作为业务部紧急订单追加时备用。

在制定周生产计划时，必须经由物控人员确认后才可安排生产。

周生产计划要发送到各相关部门，估好生产前的人员、机器、材料、生产方法、品质管控等各方面的准备工作。

在计划的实施过程中，无论遇到什么问题，只要是影响了生产进度的，生产计划人员都必须第一时间评估影响的大小，如影响到交付的，都必须第一时间与业务部人员通报与沟通。

无论是年度生产计划、月度生产计划、周生产计划还是日生产计划，都是企业生产计划部门最常用的计划方式。对于当前越来越定制化需求的市场，利用库存的准备来提高订单的快速反应能力，将给企业的资金带来巨大的挑战，甚至威胁企业的生存命脉。因此，越来越多企业开始沿用“拉式生产”的计划制定模式。拉式生产的主要特点是一切从市场需求出发，根据市场需求生产产品，对于有半成品或上一道工序的产品，利用此特点来拉动整体的生产。在拉式生产的计划模式下，生产计划部门只制定最终产品的计划，其他部门或其他工序的生产是按照后面的部门和工序的生产指令进行的。根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产在适当的时候进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是适当的，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存而产生浪费。而拉式生产的计划模式是如何制定的呢？它的制定需要什么数据和工具呢？

拉式生产计划讲究的不是计划层面，重点是执行层面。它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。它的特点是能做到分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。

案例2-5

如何同步调生产

某企业工厂的生产有一种原料是自给自足的，即A车间生产的半成品是B车间生产成品P1的原材料。

每次B车间接到P1生产任务时，均第一时间向A车间提出领取半成品的需求，但每次都会被B车间拒绝：“没有库存等我领料生产，1天后才能提供。”就这样，P1成品从未在接到生产任务时第一时间就能开始生产，每次的订单交付均要推迟一天。

这件事情引起了A、B两个车间主管及生产计划人员的思考：什么样的计划才能让A车间及时将成品给B车间生产？利用什么方式使两个车间的生产步调一致呢？

拉式生产的制定方式如同看板管理。看板分为补充看板、一次性看板和临时看板。补充看板应用于重复生产环境；一次性看板用于MTO（Make To Order），按单生产环境；临时看板用于应急情况。把库存分别使用不同的单位看板数量，每天根据看板减少的数量来确定生产量。如某一产品的需求量及其库存等发量为500，那就转换为现场的5个看板，每个看板的数量为100。如果当天现场的看板还剩下1个看板，就意味着生产需求的数量即400，而不是500，即按实际的消耗量来定生产计划与生产任务量。让生产现场的人能通过简单易懂的方式开展生产任务，保证生产的量更贴近市场的需求。

JIT（just in time）可以说是拉式生产的代表。很多企业为了保证产成品的JIT得以顺利进行，往往会在原料库存或半成品库存上做好准备。这不是真正的JIT模式，只为满足订单而不顾需求平衡地扩张生产能力似乎毫无意义。对于操作更广阔的拉式生产，它更讲究保证“适时适量的生产”。通过生产同步化和生产均衡化两种手段保证“适时适量的产出”。生产同步化是要保证生产的各个工序和其他生产部门间的速率协调，以保证减少在制品的库存。如当天后端生产只消耗了100kg的半成品，半成品车间就只能补充100kg的生产量。而在生产均衡化上，要求生产制造与需要相适应，避免生产过早或过多而产生浪费。如当天销售了100kg的产品，证明市场的需求量就是100kg，生产量就应该定在100kg的量上，必须按市场的需求量来制定生产量，不能多也不能少，避免产生过多的库存。

拉式生产讲究的是“适时适量”和“生产的协调、同步性”。因此，它对后方支持性系统的服务要求特别高。所有生产资源必须以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首。实行生产所用设施、设备、备品备件定置集配，定期维护保养与更换。机电修人员现场驻守，巡回检查、快速修理。对于现场用于拉式生产指令的看板，数量与实时操作一致，不能存在任何时差。只有这样，拉式生产才能得到保证，所生产的数量才会准确。

拉式生产（看板/适时供应计划）与以库存供应计划对比如表2-15所示。

表2-15 拉式生产（看板/适时供应计划）与以库存供应计划对比表

资料来源：Ronald H.Ballou,Bussiness Logistics Management,P336.