第四节  在组织内部引入市场机制，激活基层活力

市场竞争的压力，往往能够倒逼企业进行组织变革。一些企业的经营模式过于封闭，把市场的压力隔绝在外面，导致员工在自己的岗位上按部就班，自得其乐，如此一来，怎能创造出价值？

如果企业导入阿米巴经营模式，通过划分阿米巴，推倒企业的“墙”，让员工直接感知市场的温度，让员工的利益都与市场挂钩，就可以激活企业的活力，实现“弯道超车”。

什么是内部市场化？就是把市场机制引入企业内部，通过阿米巴经营模式，把企业各级阿米巴之间、各生产工序之间的行政协作服务关系，转变为有偿服务的经济关系，通过市场机制的利益导向作用，充分激发各级阿米巴单元的生产经营自觉性和主动性，激发企业活力，降低生产经营成本，提高经济运行的质量和效率，从而全面提高企业的经济效益。

一、在组织内部引入市场机制

企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗？中国式阿米巴模式中，有一个创新的名词：市场链。市场链是把市场机制引入组织，力图把每个阿米巴单元之间，甚至每个人之间，用市场关系进行串联。

为了实施市场链，企业全面、系统的流程再造。流程再造强调以客户的需求和满意度为目标，倒推现有业务流程，最大程度实现流程精简，以实现在成本、质量、服务和速度方面的改进。企业通过流程再造，将职能变为流程，厘清一条内部市场交易的应有路径，使得任何人都知道自己的用户（下游）是谁，自己是谁（上游）的用户。正因为是内部市场交易，谁和谁交易并不具有完全的自主性，这就必须要由组织进行顶层设计，避免无效的交易。

二、调整组织结构

第一步，把阿米巴单元的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。

第二步，把集团原有的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门，全部从各个阿米巴分离出来，成立独立经营的服务公司，其主营业务收入来源为业务部门所提供的“服务报酬”。

第三步，把这些专业化的流程体系，通过市场链连接起来，设计索酬、索赔的连接标准。服务公司必须得到采购者的认可才能索赔，否则要被索偿。如果对服务公司不满意，可以向外采购。

三、从管理者成为经营者

企业把所有的人围绕从用户需求到满足需求这条线，让人人成为经营者。企业需要梳理出流程链条，重塑市场关系。因为，有了规范的流程，有了信息系统，又调整了组织结构，明确了交易的主体，内部市场关系应该就可以形成了。企业通过推出内部市场制，目标是使人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的经营者。这些都是在塑造市场关系，打造市场链。

四、让员工进入经营者的角色

企业推动人人成为经营者，具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系，而是在绩效管理上采取一种“拟市场化”的模式，让员工进入经营者的角色，不仅关注绩效的纸面结果，更关注其为企业带来的价值。

在企业中，两种角色有本质的不同。如果是老板，一定会计算每种资源能够带来多少收益，维护品牌形象，并防止应收和库存；但如果是员工，肯定只关心提成，疯狂要货，降价销售，破坏品牌形象，留下一大堆应收和库存。所以，必须把作为经营者关注的损失放入绩效考核中。此时，这种经营者角色的下沉，就会体现为每个人都在为自己的事业而奋斗。

引入市场机制，盘活企业资源

T通讯技术有限公司集研发、制造、销售、服务于一体，是一家专注于通信设备与系统的高新技术企业（移动互联网）。该公司导入阿米巴经营模式，强化内部市场链，从企业内部进行了变革的探索，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展。

一、把市场机制引入企业内部

    目前通信设备行业竞争激烈，许多中小型企业生存面临困难。T公司开始把市场机制引入企业内部，在总公司高层管理总体调控之下，使企业的流程、工序和存在服务关系的部门、岗位从原来在管理手段（计划、调度、会议、行政命令等）下推动彼此分工协作的关系变为买卖关系、有偿服务和契约关系，自行调节运行。由此进行精细化管理，提升公司资源利用效率与市场竞争力。

    为了将公司内部管理调整为市场化的管理模式，T公司首先把公司拆分成4 个一级阿米巴单元（产品生产、服务、企业管理、营销），对总公司的固定资产和流动资产等进行了清理核算，价值评估，掌握了资产情况。

在推行阿米巴经营模式，实行内部市场化的管初期，T公司采取的措施是，总公司向阿米巴单元收使用办公室的房租，收各个阿米巴单元的水费、电费，收租用空调、各种设备的费用。没人使用的设备存放在库房里，使用就要交租金。

通过与阿米巴单元的利益挂钩，培养了公司全员思想上、制度上、行为上的节约意识。通过划分阿米巴单元，独立核算，把总公司所有资源盘活了。各个阿米巴之间有多种合作方式，彼此之间提供的服务有对应收费标准。工程核心产品、关键产品由公司自己专业生产，其他标准产品可找优质供应商采购。

    T公司通过内部市场化，让企业各部门直接面对市场，在市场压力下激发出巨大的创造力。同时，促进企业部门间的协作和专业化分工，打破条块分割，有利于企业发现、培养其核心竞争力，对企业起到提高运作效率和盈利水平的作用。

    二、制定内部市场规则，打造核心竞争力

   导入阿米巴经营模式，推行内部市场化之后，T公司面临制订内部市场规则的新问题。内部市场买卖关系同外部市场买卖关系一样，需要有内部共同遵守的指导原则，这就要求企业管理者制订出相应的交易程序、方法、计价、内外交易限制与保护等政策。

内部市场化的企业要求员工成为内部企业家。他们获得了发挥自己聪明才智的机会，自我控制，自担风险，根据业绩取得报酬。为了支持这种变革，T公司成为企业家的孵化器，培养年轻人成长，允许个人根据环境条件的变迁，直接、迅速地联合，形成新的商业生长点。

个体在追求自己利益的同时，实现企业整体利益的最大化。在保持企业整体性与一致性的基础上，把原来集中管理的各业务部门实行分权管理，将经营权力下放至各阿米巴、各阿米巴负责人，打破各部门、各阿米巴之间利润均摊、权责不清的状况，独立核算各部门绩效；在企业内部引进市场运营机制、竞争机制，从而为公司各方面资源的效率最高化创造了良好的氛围与条件，为公司的规范运作、快速扩张提供了良好的制度保障。