我太太就职于一家不大不小的房地产代理企业，她总是说：这个“国民党的企业”和一些大陆国企没什么区别，如老板最大的一言堂、员工的趋炎附势、宗教行为、效率低下、人浮于事、贪污贿赂等，但是这家企业发展却一直不错，也一直是行业的翘楚。也许存在即是合理，这家中国台湾企业有着和其他中国企业一样甚至更多的管理问题，它是如何管控着中西管理文化的差异呢？

宗教化：老板信佛，经常强迫员工在某些中国传统节日进行祭拜，员工们虽然不认同，但也勉强能接受，毕竟大家文化传统背景相同，这和某些民企以老板崇拜为核心的所谓企业文化教育相比还是棋高一着的。

军事化：企业内一团“和气”，总是儒家式的彬彬有礼，对于问题员工的处理也是宽宏大量，但是在操作层面他们老板的强势一点不亚于很多所谓的“狼性企业”，只是表达形式不同而已，“外儒内法”的中国传统管理模式尽现。

文化式：淡化中国台湾企业的背景，在管理文化上尽量向大陆趋同化，然而因为管理根本基因形式的不同，无法获得员工在企业文化上的认同感，也一直无法建立独特的企业文化。

科学化：具有一套完整的现代管理制度和行为规范，但是在执行层面上老板们总是在进行微调和变形化操作，以适应“人”的感受，不过老板们的变形操作始终“不出圈”，这也许是中西管理文化融合的典范。

管理理论是丰满的，现实却是骨感的，如要解决如何管的问题，则首先需要解决：谁来管，管理谁，管什么的问题。

谁来管：很多企业家因为历史原因形成的认知和能力是有局限的，一定会有一个管理的天花板，这是事实必须被接受。企业是他所有且被注入了原始管理基因，这无法改变，除非老板能够进行自我革命，然而文化背景的局限的突破是非常痛苦的，老板的实时能力也就决定了企业发展的终点。这一点除了引入现代管理制度外无法改变，其实很多西方的家族企业也面临同样的困境。

管理谁：“70后”“80后”“90后”？管理者面对的是国人，他们有着和外国人完全不同的本土化的教育、生活、成长经历，但是他们接受的文化信息却基本上是完全西化的，这也是老板们面对的越来越困惑的管理难题，即如何中西合璧的问题。这个问题不是规则可以解决的，需要引入思想管理，如何将西方的个人主义和东方的集体主义进行巧妙的嫁接是每个老板必须面临和解决的问题，这可以参照日本和中国台湾的管理模式。

管什么，这是最关键的。管理者管理员工和流程的标的是什么？因为你付出了薪水，所以就要像管理流水线工人那样去监督他们的每一个动作？抑或“绩效为王”“黑猫白猫”。管理过程和结果的争论始终存在，都没有错，但是如何将过程管理集合到结果，这是需要管理者智慧的，遗憾的是这方面始终未曾有明显的突破。

针对目前国内广泛存在的管理模式，也许我们可以诊断一下，虽并不能开出包治百病的药方，但如果能够理解中西方管理基因的异与同，最低限度应该缓解一下症状。

宗教化：一些企业家在成功之后总想成为思想教主（比如：史某某、王某某、马某某等），不好意思，人类的教主就三个人：耶稣、释迦牟尼和穆罕默德，连孔子都算不上，想想为什么吧？

军事化：我不相信这种方式能够走多远，虽然短期内效果不错但是他们违反了人性，雇佣关系是企业和员工的基础，一旦人工成本上升，这个体系就会土崩瓦解，亚当斯密在几百年前就说过了，这里无需赘述。

科学化：因为中国文化传统的原因，产生于西方的所谓科学是可以被怀疑的，也是和中国人的个性有冲突的，切不可全盘西化的照搬，一定要注意方法论和价值观之间的边界，中国台湾企业做得不错。

文化式：文化，人类思想和生活方式的总和，也是最难融合的东西，多少企业家前赴后继的试图建立自己的企业文化，最后还是铩羽而归。这不是你做错了什么，而是你做得不够久，文化的建立是需要时间的积淀的，请耐心一点。“一万年太久，只争朝夕”，朝夕不可争，还是要踏踏实实地做细节工作，即便你不愿意。

正如本文开头所言，管理从核心理念上并不是什么高深的学问，然而在应用方法论层面却是一门绚烂又多变的艺术，加之东西方不同管理思想和文化内涵的叠加，使得现代企业管理在中国的应用就变得更加复杂和难以捉摸，因此我不认为一个单一的管理模式下所谓的简单管理的方式可以包治百病，即便这个方式在某些特殊条件下看起来很好用，然而这毕竟不能长久，因为管理随着企业的成长总是向更加复杂方向发展的。

在寻求适合中国企业管理方法的时候，我们总是会不自觉地将西方管理理念再加上中国国情制造出所谓有中国特色的管理模式。在运作中还会不断将更多的具体管理元素加入，这种“做加法”的管理操作非常危险，众多的管理理念、方法、工具等在共同作用下的合力会压迫原始管理思想偏离核心而形成一种“剪不清、理还乱”的四不像模式。

当一个事物因为纷繁复杂而不被看清的时候，“做减法”就是一个不二的选择。我们仅需要梳理出几个最基本的参照维度，然后再根据具体环境进行扬弃组合，即可以找到简单适合的管理核心思想，以后的方法就可以围绕着这个核心不断延展，避免操作中方向偏离。如果我们能够透彻洞悉中国和西方管理基因的异同和本源，就可以不再纠结于“东风、西风”的问题，而是通过消除其中的界限将管理模式统一到几个最基本的参照点，其他的就迎刃而解了。

也可以这么说，将管理模式割裂为“中国的”和“西方的”，强行形成了一个庸人自扰的伪命题。

孙嘉晖，联纵智达建材行业首席专家、高级合伙人，建材渠道终端营销培训专家，中国林产工业协会地板专业委员会特聘专家，国际项目管理专业师（PMP），台湾越洋国际公司投资人、营销总监，《地板新时代》《地板专家》等专栏作者，毕业于天津大学应用物理学系；参加过中欧国际工商学院(CEIBS)的管理培训；摩托罗拉大学的质量控制，制造管理培训；拥有PMP国际项目管理资质。

拥有20年市场营销实战经验，涉及通讯、航运、物流、快递、建材、国际贸易等诸多领域。

任职过诸多世界500强企业：摩托罗拉、马士基航运、DHL快递等，以及其他知名的国内外企业：瑞典康树集团、圣象集团、大田集团、越洋国际等，先后担任分公司经理、销售总监、大区市场总监、大中华区营销总经理等10年的营销咨询和培训经验。