360评估问卷题目是胜任力模型中的行为特征，周围人对评价对象已经表现出的行为进行评价。因此岗位按照职级不同，将胜任力模型中匹配对应的层级行为特征转换为问卷的问题即可，由此可见，实施360评估的前提是具备相对完善的胜任力模型，明确标准要求，这样才能避免凭感觉的评价，结果也更有价值。

问卷的题目数量，一般情况是涵盖所有的行为特征，完整评价，如果行为特征较多，可以适当的进行精简，毕竟题目太多也会增加评价人的答题负担。如果序列和职级相对较多，可以对问卷进行编号，避免混淆。

评估问卷总体上采用打分选择题，但基本也会保留3个主观开放式问题，基本围绕优势项，待发展项和提升建议，如下：

​ 您认为TA的优势项体现在哪些方面，建议不少于三项？请用STAR原则举例说明。如在什么背景下，面临什么挑战/目标，TA采取了什么样的行动，最终结果如何

​ 您认为TA在哪些能力方面还有待提升，还可以做的更好呢？可以举一些明确的事例

​ 请给TA三个具体的提升方法建议以助力其提高

综上，360评估问卷设计以各个职级胜任力模型的行为特征为核心，数量适中，表述清楚，评价人对一条一条具体的行为描述进行得分评价。

360评估的打分规则，建议使用5点打分法，关于分数等级表述形式，是应该选择满意程度、同意程度还是出现程度呢？答案是出现程度，因为是对行为进行评价，行为是通过观察进行了解，行为出现的频次帮助评价人对评价对象做出判断，通常打分规则标准如下：

表5-7 360评估打分规则

关于评价人权重设定，关乎后续分数的计算，通常自评得分不计算在内，仅作为参照对象，这也符合360评估“照镜子”的作用定位。一般情况下上级、同事和下属的权重按照40%、40%和20%划分，无论从重要程度还是了解程度，上级都是最有话语权的人，同时日常跟同事的工作协作也能代表其为人处世。有两种特殊情况：一是没有下属的关键骨干员工，下属权重或舍去，或将权重分配给其他两类评价人；二是对于跟下属更密切相关的行为项，例如培养和发展团队、文化氛围营造等，建议适当增加下属的权重，可维持在30%左右。

具体问卷的推送和评估的过程，正常通过系统或者邮件进行推送提醒即可，从经验来看有两个注意事项，第一个是人力资源部门过程中要通过通晒、不断的提醒，督促评价人尽快做出评价，第二个是“截止日期是第一生产力”，建议评价周期适中，不要太长，一般7-10天的时间即可，时间放的太久，员工可能会遗忘同时也可能出现一些猜疑、议论、操纵等负面影响，初衷是预留更多的时间，事实上反而影响结果的公平合理。