主要表现

（1）总包合同签订后，总包方在工程现场未设置项目部，未派驻项目主要管理人员，未建立财务管理、工程管理工作体系。

（2）形式上，虽然总包方设置项目部，派驻了少数管理人员，也有相关财务和工程管理体系，但实质上总包方未履行总包管理职责，工程全部交由下游专业分包方、劳务分包方进行实际管理和实施。

（3）在对分包方进行管理时，底气不足或能力欠缺，对分包方履约“包而不管”，或没有能力管，分包方在工程进度、质量、工程签证和变更方面起主导地位，总包项目部被分包方“架空”或“裹挟”，项目部成为分包方利益的“服务者”，总包方权力和权利丧失。

法律后果

（1）总包方未履行设立项目部、派驻管理人员和建立履约、财务、安全方面的管理体系，仅凭分包方自觉按照合同履约，将使工程质量、进度、财务和安全管理处于完全失控状态，与不管理无异。此外，还可能被建设单位追究项目经理、重要管理人员未按总包合同约定出勤的违约责任，情节严重的甚至会被解除合同。

（2）虽然进行形式上的管理，设立项目部并派驻人员，但人员数量、资质和能力方面不足以履行总包管理职责，在工程质量、进度、财务和安全管理方面难以进行实质上的管控，对分包方缺乏有效管理和约束，形成事实上的“以包代管”，履约质量难以保障。

（3）总包方项目部被分包方“架空”或“裹挟”，分包方不听项目部指挥，不服从项目部管理，项目部按照分包方的意愿行事，有利于分包方利益实现，但可能对总包合同履约产生严重的质量、工期违约后果。

防范措施

（1）禁止“以包代管”。总包方应按照投标书中的承诺在施工现场设立项目管理机构和派驻符合总包合同约定数量和资质的管理人员；项目经理、重要管理人员应严格按总包合同约定出勤，切实履行管理职责，避免触发相应的违约罚则，造成不必要损失。

（2）总包方必须对分包工程项目的工期、质量、安全、文明施工、环境保护等进行严格的管理控制，对分包的重要工程、关键部位、关键工序实行施工全过程监控。

（3）履约过程中，总包方应定期对工程进行巡查，全面掌握现场的真实情况，及时收集施工资料。

（4）总包项目部是管理控制分包合同的实施主体，应对分包方的人员配置、资源投入、施工进度、质量安全、农民工工资支付等方面进行有效的管理，切实加强对分包方经营管理行为的监督检查。