原因分析：

1、对IPD模式下新产品开发团队特征理解不清；

2、对PDT经理的角色职责及其所需的技能要求理解不清；

2、对IPD推行初期的艰巨性理解不够。

解决方案：

1、PDT是一个跨职能部门的重量级团队，他们在PDT经理的带领下，以一种跨职能部门方式工作，各成员在所有的产品项目决策中代表本职能部门作出决策。这要求PDT经理和核心组成员有较强的组织、协调和沟通能力；

2、从PDT经理和核心组成员的技能模型中，不难发现他们的技能项相同，但各自的权重并不相同。其中领导能力和相关工作经验比重相同，都占到最大的比重，而PDT经理相比下更强调项目管理能力和商业意识，PDT核心组成员更强调职能领域知识和团队协作。

所以，一味强调技术水平，按照技术能力高低选拔是值得商榷的。

事实上，如步步高通信科技公司等，经过系统化的IPD咨询，公司的管理成熟度提高后，一些PDT经理并不是技术出身，如在2009年进入试运行阶段，当时采购部长主动要求做PDT经理，他当时带领的一个功能手机开发团队，产品上市发布后，单月发货量达到8万5千部，在步步高历史上是第一次。这也证明了不是技术体系出身，公司管理成熟度提高后，照样可以把PDT项目带好。在西方企业中，是普遍的现象。

3、在IPD推行的初期，为了保证推行效果，如华为公司明确规定：

PDT经理主要来自于研发与市场。

PDT经理候选人在被任命前连续三个季度的考评必须在B以上。