工作坊总体而言可以分为两个阶段：第一阶段是宣贯和介绍；第二阶段是发散和整合。

工作坊可以理解为搭台子，由甲方来唱戏。所以，主持就好像导演，要让小团队气氛热烈、参与度高。

介绍胜任力的时候，对于理论部分要尽量简单，关于做胜任力模型的价值，大概如图2-3所示。大家在实际宣讲的时候，需要着重突出胜任力和企业选材育才、战略文化的关联。

图2-3 胜任力模型的价值

胜任力和战略文化的关联，要重点突出“领导讲话”，也就是领导交代的话。高层往往通过第三方公司或者通过HR，传递正向的信念和紧迫的压力。

作为第三方，如何传导高层的意志，这是一个非常重要的任务。主持需要有一种意识——我就是高层的代言人。除了推动项目的执行，更重要的是传递信念、动力和价值。

企业在建模时通常会处于以下几个阶段：

​ 企业处于快速发展中，但组织能力不足以应对市场份额持续提升的挑战。经理层大多是新上任，需要时间来锤炼能力。

​ 企业处于快速发展中，但部门之间沟通协作力度较弱，在品牌、预算、执行各层面难以形成合力。

​ 企业处于稳健发展中，在当地市场份额领先。但是人员心态不积极，缺乏昂扬的斗志，需要激发积极性、激活团队。

​ 企业处于转型变革中，旧团队已经很难胜任新形势和新挑战，需要提拔潜力人员或引入新援。

在建模时，需要针对不同的情况做不同的“主题演讲”。首先阐明战略，说明总经理或董事长对项目的期待，手握“尚方宝剑”，心中不慌。然后，引出重点，列举案例佐证观点。

这个重点根据企业阶段有不同，阐述重点分别为：

​ 自我认知。

​ 跨部门沟通。

​ 追求卓越。

​ 创新变革和挖掘潜力人员。

这些重点分别对应上面的企业阶段。

根据笔者的经验，大多数企业在建模时基本上都处于上述四个阶段。只不过彼此可能有交叉，比如快速发展+转型变革。

在引导重点问题时，一方面要清楚阐述公司的现状、战略；另一方面要把战略和可能涉及的重点问题挂钩。

这是宣贯的部分，然后介绍卡片建模。介绍卡片建模一般包括优劣势介绍、流程介绍。

流程介绍的主要目的在于让参加者了解整个步骤，也就是从团队列名法到最后的内容融合。主要说明几点：

​ 参与者要在××纸上写明自己认同的胜任力。

​ 参与者需要轮流发言，并说明自己选择的理由，最好举例。

​ 参与者需要集体讨论，最后得出认同的胜任力。

卡片介绍：由于有不同的卡片类型，每种卡片的侧重点可能不同。其中的共同点是，卡片上条目的含义，譬如经常出现的定义、行为项，甚至还有扩展的发展难度、学习方法。

然后，介绍如何选择卡片。针对那些卡片数量比较多的胜任力卡片，主持需要给出具体的建议，让受测者根据不同的层级，参考不同类型的卡片。譬如同中高层相关的领导力建模，要让参与者更多参考战略、文化和管理类的胜任力项。

有人会质疑，在头脑风暴中，主持不应该设限。关于这个问题，我有两点要讲：

第一，卡片建模本身时间不长，尽量充分运用时间，缩短因为熟悉卡片而消耗的时间。

第二，作为主持，对于卡片的应用只是建议，最后由参与者决策。