我们针对中国口腔医疗行业的现实状况设计了赋能式的改革方式。所谓的赋能式改革，是院长带领着核心团队一起从设计系统-建设系统-运营系统-改善系统的改革过程。简单地说，就是让核心医生团队参与建设系统的同时提升自身的能力。相对应的，其能力的增长使他们能够与改善系统的能力要求达到高度匹配。

需要明确的是，赋能式改革强调在建设系统的过程中培养核心人才。我们如何把一个游击队培养成正规军，用到的核心方法便是图7-1中的学、练、做、讲、落五位一体的落地方式。

图7-1 五位一体的落地方式

实际上，我们每进行一次系统的改革，都需要组织核心人员形成一个专案小组，这个专案小组的成员就是此次系统改革的赋能对象。

​ 学：我们根据长期的项目经验发现，口腔门诊当中的绝大多数人并不知道如何去建设一个系统，甚至不知道系统的概念。因此，我们需要先教他们理解系统，掌握系统设计的核心原理、原则和方法论。然后，他们会有一个认知，对改善系统的意义、目标、方向就有了清晰的概念。这个过程使他们能够认同新系统落地这件事并清楚接下来的工作方向。

​ 练：很多时候，人们学了不代表会了，知道和做到是两回事儿，道理很简单，但却是很多人忽略的。因此，需要给他们练习的时间，这和学生在学习新知识后，需要回家做练习题是一个道理。练习的过程中，我们可以将建设系统的大阶段分解成小步骤，设置成场景或习题让他们尝试着去做，一点一点地练习掌握。通过这样的过程，他们会发现，这些方法论其实并不难，他们是能够掌握的。通过一点一点地练习，逐渐让他们建立信心，慢慢淡化原本持有的审视态度，从而真正融入改革。

​ 做：经过练习，确定掌握了基本的技能之后，再让他们去执行操作建设系统的过程。也就是说，针对我们口腔门诊想要解决的问题，成员们参与解决问题的设计，共同研究出一个科学的方案。值得注意的是，这个过程中我们需要运用一些教练技术，引导大家主动思考。绝大多数医生基于引导技术的思考之后，会想到合理的解决方案。从他们的角度看，这个答案就是他们自己想到的，也会更加认可这套方案。如果他们的答案有偏差，我们在现场可以引导他们去做深入的分析，让成员们相互成为对方的镜子，从而去验证自身想法的不妥之处。经过这样的分析之后，就会得到一个相对科学的结论，即得到一个适合本口腔门诊现状的最优方案。

​ 讲：做出来方案之后不要让他们直接去执行，因为虽然经过了讨论，但也有可能没有真正理解其中的内在逻辑。也就是说，他们只是知其然，但不知其所以然。我们在落地执行之前，有一个讲的过程。有两层意义：一是让他们自己可以通过讲前训练的过程更深刻地理解系统的内在逻辑。当一个人可以把一项内容讲解的非常清晰时，他一定是对其内在的原理理解透彻了，这是内化的过程。二是当他们把方案清晰地讲解给执行层的医护人员听时，能够让医护人员理解这个系统是什么、如何去执行、将来会遇到什么样的问题及该如何去做调整优化，这对执行结果将起到非常好的铺垫作用。

​ 落：在专案小组内部讲完方案之后，我们需要设计一个有仪式感的落地方案宣讲会，告诉口腔门诊中涉及此项内容调整的，其他医护人员以后针对这个问题用什么样的方法和工具，如何更好地使用这些工具和方法，内在的原理是什么，有哪些场景可以应用。在这种条件下，专案小组的成员既是这个方案的设计者又是推行者，因此他们会非常努力地去验证方案的可行性和实用性，他们会身体力行。当其他人也从现实状况中看见了这些人身上好的转变时，也会主动参与其中，系统落地就水到渠成了。

因此，我们在建设系统模式的同时赋予了口腔门诊核心管理团队能力，然后这个核心管理团队将来能够自主组建专案小组并给专案的核心团队赋能，之后专案的核心团队再给口腔门诊其他医护人员赋能，最终形成口腔门诊内部系统改善落地的过程。

赋能是我们实施咨询项目时核心的方法和原则。只有经过有效的赋能，才能帮助口腔门诊持续改善系统，最终把整个精益口腔的管理系统在口腔门诊内进行深度落地。赋能在流程上该如何执行呢？我们将在下一节给大家分享专案的执行流程。