巴纳德提出了八类诱因，应该说，这与组织行为学派中的激励理论和需求理论有着较大的重合。有关激励因素、人的需求研究，后来涌现了一大批的优秀研究者，麦格雷戈、赫兹伯格、麦克利兰、弗鲁姆、亚当斯、斯金纳等等，还有著名的人本主义心理学之父亚伯拉罕·马斯洛，这些人研究的精确程度和规范性及其综合起来的成果，远远大于巴纳德在这个领域的讨论。然而，我们为什么还要解读巴纳德呢？为什么还要研究他的思想呢？这是因为，所有后来的人物，几乎全部是站在个体、心理的角度考虑问题的，他们的语言没有组织理论的语境，我们研读组织理论，需要在任何一秒钟都不离开组织视野的思考，哪怕这种思考在某个具体领域只是一个初步的、有灵感的思考，这都会锤炼、丰富我们对组织的感觉和认知。在我看来，巴纳德之后，组织理论已经失传了，人们把太多的内容装进了组织理论，模糊了这个学科的边界，也就等于使这个学科的独立性消失。

鉴于研究领域，太多后来者有关于激励机制、激励因素的成果，我们早就了解到物质可以激励人，懂得精神激励的重要性，以及包含了两个因素的存在于组织中的各种具体的诱因。我们下面的重点，不仅在于巴纳德提出哪些是诱因，还在于他对某个诱因充满智慧的讨论。

（1）物质诱因

“物质诱因指作为接受雇佣的诱因、服务的报酬、贡献的补偿提供给个人的金钱、物品或物的条件。……用不着讲，一个人把大部分时间贡献给一个组织，在绝大多数情况就必须向他提供物质诱因以满足他生理上的需要——食物、住房、衣服。但这些需要是如此的有限，只要很少数量就可以得到满足。我认为，对绝大多数人来讲，当最低限度的需要得到满足以后，如果没有其他诱因的帮助，物质诱因的力量是极为有限的，于是只能几乎全部依靠说服。按我的看法，尽管在现代，特别是最近的情况下，对物质诱因极为强调，但如果没有其他诱因的辅助，超出了生理需要以外的物质诱因的效力是很有限的。”（P113）

巴纳德认为物质诱因的必要性之后，他提出了物质诱因作用的有限性，他认为人对物质诱因的需求并不像想象的那样大，很少数量就可以得到满足，而且一旦人的物质需求得到满足后，必须要其它诱因提供帮助，否则，物质诱因的作用极为有限。我们这里先不要同意或者不同意他的看法，他接下来顺便的讨论，体现了更多值得琢磨的东西。

“对许多人来讲，上述观点是不容易被接受的。对物质报酬的强调是技术发展的自然结果。相对于其他诱因来讲，物质的东西越来越容易生产，因而也越来越容易提供，于是在维持生存水准以上的人们中强制地培育对物质东西的爱好。……如果不培植新的物质欲望，科学技术在物质生产上的成功，在有的场合就会无效，在有的场合就会不可能。这种情况最显著的后果就是人口的膨胀，因为绝大多数人必然处在勉强维持生活的水平。在这种水平，整个讲来，物质诱因是强有力的诱因。这就使得物质诱因在超过维持生活水平之上仍然是最有效的诱因这一错觉得以永远存在下去。

附带的结果是在人们之中形成了一种这样的情绪：他们应该追求物质东西。在培养青年正当的抱负时，非常重视以物的占有来作为好公民、适合于社会等的证明。于是，当人们内心的、占统治地位的动机得不到满足时，有股强大的影响力把这解释为物质补偿的不足，而没有意识到占统治地位的动机，至少不公开承认它们。

我认为，普遍的事实是，除了极少数人以外，超过生活水平以上的物质报酬是无效的。对绝大多数人来讲，既不会为了获得更多的物质东西而更勤奋地工作，也不会因此而对组织多做一份贡献。从现实经验和以往的历史来看，绝大多数有效和强大的组织所依据的诱因中，超过生活水平以上的物的诱因或者很少，或者完全没有。……只有以下情况例外，即当物的诱因为其他诱因所加强时。但这也只是在以销售术和广告的形式进行大规模的普遍说服时。

要指出的是，我们所讲的物的诱因而不是金钱。在讲到作为诱因的金钱时，要做一点补充（但并不是大的补充），这完全是由于在我们的经济中，金钱可以作为满足非物质动机（如慈善的、艺术的、学问的、宗教的动机）的间接手段，还由于金钱收入成为社会地位、个人成就等的标志。”（P113-114）

上面引用了巴纳德很多文字，他对于社会如何强化物质诱因的重要性，有着独到的见解。此处不能仅作为解释物质诱因的内容，还在于我们希望展示巴纳德的一个特点，他论述问题时偶尔会提出一些扩展的思考，这种思考不可能每一句话都是确定正确的，社会科学、组织管理理论领域有太多的假设存在。他的思考会使我们派生一些思考，会激发我们的思考，会帮助我们产生创造的可能。我们可以结合他上面的话思考一下以下问题。物质诱因真的那么重要吗？物质诱因在什么情况下重要？在什么边界下，以及当我们认为是物质诱因发挥作用时，是不是其实是很多诱因组合在一起发挥了作用？他看到社会对物质诱因的强化并提出了质疑，是人们本身重视物质？还是人们被强加了这样一种动机？他对金钱作为纯物质诱因和作为非物质诱因手段的作用做出了区分，钱又是个什么东西呢？研究巴纳德，最好不要把他的论述作为一种结论来记住，那没有什么用，应该把他的语言作为输入引导我们进入某种思考的状态。

（2）个人的非物质的机会

巴纳德认为，“在维持生活的最低物质报酬以外的、对个人的非物质的诱因，在获得协作努力方面具有极大的重要性。显示优越、威信、个人权力、获得支配地位，在所有组织的发展中，都比物质报酬要重要得多。……不伴随着威望和地位的金钱是极为无效的。”（P115）

必须重视这句话在语法方面的严谨性，巴纳德不是说非物质诱因比物质诱因重要，他是说，人们在获得维持生活的最低的物质报酬之外，也即基本的物质需求满足的基础上，非物质的诱因比物质报酬重要得多。上面这段话，结合对物质诱因的讨论，给我们一个这样的场景，仿佛我们要先上一个台阶，这个很小的台阶是物质诱因的满足，当上了这个台阶之后，非物质的诱因变得重要了。

显示优越是个什么非物质诱因呢？例如，某些企业，有时会选出某些员工，给他们一些荣誉称号，比如，杰出员工，劳动模范等，即使没有给这些人任何额外的物质报酬，也没有其他任何好处，获得称号的员工也会获得一定的满足，这些做法使其可以显示优越。

威信是一个非物质诱因，例如，某种类似专业地位的肯定，也是某些人工作的动力之一，比如，一旦遇到了某些技术难题，就把某人找来，让他提供一些建议、讲解。再如，曾有处于困难状态发不出工资的企业，某位以前有着极高威望的老领导还在不计报酬地拼命工作，使他停不下来的，可能是众人的期待，以前大家都相信他，这种威望使得他责无旁贷，再苦再难也要坚持下去。

个人权力是一个明显的非物质诱因，例如，从一般员工、班长、作业长、车间主任、厂长、运营总监、总经理、董事长这条越来越高的职位管理路线上，担任其职务的人会感觉到自己权力在不断增加，个人觉得自己拥有这种权力，也是一种诱因。在现实中，可以看到一些人对权力如醉如痴，追逐无止境。这里，巴纳德还做了一个有趣的标注，他认为个人权力大都是错觉，但有些人很重视。

获得支配的地位是巴纳德在此提到的最后一个非物质诱因，我们可以这样来理解。例如，某人在一个团队中，或者由于别的成员在能力、地位上远不及他，或者是要处理的问题，使得这个人始终处于中心地位，离了他就不行，这就是一种支配地位。

有关非物质诱因，巴纳德还点出一个提供非物质诱因的困难，“非物质诱因常常是相互冲突的或者互不兼容的。对于某个人来说，作为诱因的个人威望的提高，必然意味着其他人威望的相对降低；这样，这项诱因对某个人的分量增加了，对有关的其他人来讲，个人威望相对低就成为次要的诱因了。”（P123）这段话很有意思，确实如此，有时组织中提拔了一个人，给了他更高的职位和更大的权力，这个人受到了激励，同时却可能是对很多人的打击，这些人失去了机会和希望。

解释完非物质的诱因，巴纳德还讲了一句，“通常的设想是，物质报酬会随着优越的显示和地位的上升而增加，甚至成为必要。”（P115）显然，这句话显示巴纳德看到了现实中物质诱因和非物质诱因往往是结合在一起匹配出现的。

（3）几种其他的诱因类型

除了上面谈到的物质诱因和非物质诱因，巴纳德还谈到了几种具体的诱因。

良好的物的条件，对此，巴纳德对此只谈了一句，“工作时良好的物质条件常常是意识到的（而更经常的是没有意识到的）协作的重要诱因。”（P115）

例如，某些人喜欢设备齐备、办公条件良好的工作环境；某些一线作业工人，他们愿意在提供了足够的工具装备、专业服装的地方工作；一位设计师，可能就是为了单位提供的独特的设计软硬件而愿意干活。有一种说法，雇用一名员工，对他的职务开销，其中工作条件支持方面的支出，可能远大于付给他的工资报酬，这部分包含了巴纳德的说法。组织要给工作人员提供必要的工作条件。巴纳德提醒我们，要注意员工工作的物理环境，这些不是直接给予个人的实际物质利益，但这些物的条件，也是人们协作的重要诱因。

理想方面的恩惠，巴纳德说到，“理想方面的恩惠属于最强有力而又最被忽视的协作诱因之一。是指组织满足个人有关理想、未来或利他主义方面动机的能力。这些理想包括：对自己技艺的自豪感、对自己适宜性的感觉、对家族和别人的利他主义的服务、对爱国主义组织等的忠诚……它还包括满足有关憎恨和复仇动机的机会。”（P115）

例如，一位身怀绝技、能力很高的员工，当组织提供了他发挥一切专业特长的机会时，他可能爆发出极高的工作热情，他发挥自己的理想得以实现。还有，几乎任何人在合适的情境下，都有利他的想法。曾经有这样一件事情，某个历史很长的工业企业，要用实际事例的形式提炼编写企业史，有几位退休的老员工，自始至终主动提供服务，一分钱报酬也不要，连中午吃盒饭的钱都自己出，这几位老员工发自内心的希望提供帮助，企业用他们做事本身就让他们获得满足。巴纳德提到的有关憎恨和复仇动机的机会，这个也很有意思，我们可以看到，在一些长期被某个对手压在后面的企业，一旦获得了可能的转机，一旦可能有机会超越对手，队伍会爆发出惊人的能量，不用动员，人们都自动的拼尽努力。

社会结合的吸引力，巴纳德谈到，“……人们如果认为（按他自己的观点来看）社会环境不合适，那么即使有其他诱因，也常常不愿工作，或很难好好地工作。……如果不协调，或者只是缺乏协调，正式的信息交流，特别是通过非正式组织的信息交流都将很困难，有时则无法进行。”（P115-116）

这一点有物以类聚、人以群分的意思，在不同群体中有着丰富工作经验的人，可能会很有体验。例如，曾经有这样的例子，一位一直工作在自由自在环境的人，加入了一个等级森严的组织，他感到处处别扭，开会的时候要考虑坐在哪个位置，发言的时候要考虑顺序，甚至非正式的场合走过一个门的时候，也要考虑让某些人先走。他不能和这样的人际环境良好结合，很难有工作热情。再如，个人在一个有某种强烈特征的群体中，他可能交流困难，在正式的交流中，他不能被理解，而非正式的交流机会中，他不能融入，一幅栩栩如生的孤独者画像。

适合于自己习惯的方法和态度的条件，巴纳德指出，“习惯的工作条件以及符合于习惯的工作方法和态度。……持有不习惯的方法或在不习惯的状态下的人不会或不能好好地工作。……当雇员知道了工作方法和工作条件是他们所不习惯的时候，常常不愿协作。”（P116）

例如，某个企业雇用了一位技术能手，一次，该企业的一台机器设备出了故障，作业人员填写故障报告单，等待维修人员的到来，在此期间停止干活。这位技术能手感觉到耽误工作，发挥自己的技术特长，自己修好了。但是，这件事不符合企业的制度、习惯，该企业的要求是每个人只干他自己分内的事情，如果贵重的机器设备修坏了怎么办？此事对这位技术能手产生了深远的影响，以前他习惯的工作方式是遇到问题自己就解决，没有那么精细的分工和规章制度。这个例子没有谁对谁错，不能习惯使得这位技术能手茫然、受挫，影响工作。再如，一家快速增长的民营企业，并购了一家国有企业，很快这家国有企业的员工显示出不能理解民营企业员工的工作方式。对于民企的员工而言，很多事情都是新的，必须主动去创造、去解决，遇到问题就自己去解决问题；而原有的国企员工认为，这些民企是野路子，胆子太大，在没有确定任何制度和规范的情况下，就去生产和操作。这里工作习惯、工作方法、对待工作的态度，出现了巨大的分歧。很多员工不能理解这种工作方式的差异，于是也就不愿意继续协作。

扩大参与的机会，巴纳德谈到，“感到对事态的进程有扩大参与的机会。……它有时（虽然并不是必然这样）同显示个人优越和威信有关。这是对随着整个协作努力的重要性而来的本人努力的重要性的感觉。”（P116-117）

这一点似乎不用多啰唆了，强调参与式管理，参与决策，已经是后来的普遍共识。这里略作补充，当谈到参与的时候，管理者往往认为是参与决策，这让人们感觉到对决定一件事情有影响，有自己的一分力量在里面。我们还要强调一种参与事情过程的方式。例如，某家企业生产大型设备，每次这种大型贵重设备交给客户的时候，都要有个隆重的交接仪式，通常的参加者是重要客户、各界名流和企业高层。该企业做了一件不同寻常的事情，让实际生产的农民工参与这个交接仪式，选出若干名一线工人，列队参加交接仪式，这一做法提升了工人的士气。

思想感情交流的条件，巴纳德认为，“最难以捉摸和微妙的诱因是思想感情交流的条件。它同社会协调有关，但有本质的差别。这是个人在社会关系中感到舒服的感觉，有时被叫作团结一致、社会结合、群居本能或社会安定感（本来意义上的，而不是目前低劣的、经济上的意义）。它意味着获得伙伴情谊、在人格态度上有相互支持的机会。思想感情交流的需要是非正式组织的一项基础，而非正式组织是每一个正式组织运营所必需的。它也是存在于正式组织中而同正式组织相敌对的非正式组织的一项基础。”（P117）

关于思想感情交流的条件这一诱因，可以这样理解。假如有一位发明家，他加入了一个企业，这个企业提供给他独立的设备齐全的研究实验室，允许他按照自己的想法自由创造，企业配备了足够好的团队能够与发明家协作配合，包容发明家按照自己的习惯方式工作，当涉及研发的重大问题邀请他参与，所有这些企业提供的条件都是吸引发明家的有效诱因，然而，还不是思想感情交流的条件这一因素。当发明家感到，可以有同事与他一起分享喜悦、面对困难，情感上相互支持，相互间彼此敬佩对方的为人，大家之间有一种愿意在一起工作的情感纽带，这种状态类似于巴纳德所指思想感情交流的条件。这位虚构的发明家，原型是斯隆《我在通用汽车的岁月》17一书中提到的凯特灵先生，是一位发明天才。尽管斯隆是一位客观的理性管理者，当凯特灵犯错的时候，斯隆会公事公办，毫不犹豫地指出来，但书中的只言片语可以让我们感觉到，凯特灵先生得到了像杜兰特、杜邦和斯隆本人等在情感上的支持，这一批人共同组成了一个强大的团队。这样类似的例子我们偶尔也会遇到，特别是一起合作共事很久的团队，有时会产生这样一种关系，情感因素很大程度上维系着一个人愿意干下去，特别是当其他诱因都处于匮乏状态的时候。另外，巴纳德上面一段话中提到了非正式组织的问题，非正式组织为什么与情感因素结合紧密，这也是一个值得注意的问题。

巴纳德还提出了要提供诱因组合这一方法问题，并提醒我们，诱因要处于变化之中：

“不同的人为不同的诱因或诱因组合所打动，并且在不同是时间为不同的诱因或诱因组合所打动。人的欲求是不稳定的，这部分地反映了他们所处环境的不稳定。还有一点是，组织几乎永远不可能提供能够打动人们进行协作的全部诱因，而且通常不能提供恰当的诱因。”（P117）

这段话放在激励理论大发展后的今天，仍然充满着力量。那种认为人们工作就是为了钱的简单想法，那种认为某人工作就是为了某个目的的想法，那种把人分为几种、贴个标签，然后对应他们各自需要什么诱因的简单思路，一下子显得幼稚了。是的，不同的人所需要的诱因不同，有的需要钱，有的需要荣誉，有的需要权力，有的需要社会地位，有的需要发挥自己的专业能力，当然，有的需要几种不同的诱因组合。即使是同一个人，在不同的时间所需要的诱因也是不一样的，一个人可能今天很需要钱，过一阵，他更在意获得别人的承认。巴纳德考虑到了人的需求不稳定和环境变化的因素，这看起来就是今天“权变理论”的想法，根据个人和环境的变化，选择不同的激励方式，这是一种明显的动态思路。巴纳德上面一段话最后提醒我们，组织所面对的现实是通常不能提供恰当的诱因，那么，另外一种方式，也就是采用说服的方法就成为必须。