胜任力分级是从前合益流传下来的。现在不少咨询机构已经不采用或较少采用分级的方式。到底是分级好还是不分级好，我认为两者各有优劣势，没有一定的答案。

在分级的具体方法上，主要有以下几种方法：

第一，从“范围”分级。如影响团队的数量、完成的业绩、时间等可以量化的角度进行分级。

比如才能评鉴法中“弹性（FLX）”这个胜任力，对于行动速度的分级有：

​ 长期、深思熟虑或计划性的改变（超过一个月）。

​ 短期的改变计划（一周至一个月）。

​ 快速改变（一周之内）。

​ 急速改变（一天之内）。

​ 立即行动或决定行动。

由此可以看到行动速度主要由时间的长短决定。

再来看“团队合作”胜任力的分级：

​ 3~8人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。

​ 任务小组或暂时性的团队。

​ 进行中的工作群体或小型部门。

​ 整个大型的部门（16~50人）。

​ 大公司的部门。或是整个中型公司。

​ 整个较大型的公司。

分级明显就是和团队规模大小有关的。

第二，从“深度”分级，或者叫“意识-行为”，从有意愿到表现为行动。

所谓“深度”是一种认知升级，就是从表象到理论，从意识到行动的转化。结合前合益千禧版词典和才能评鉴法来看对“培养下属”这个胜任力项如何分级。

前合益千禧版词典：正面评价——传授方法——讲解道理——提供反馈。

旁边有一条备注：“衡量：针对冰山下不同层次进行的培养。”所以，非常明显HAY的分级方法是由技能到原理、由原理到价值观的逐层影响。

再来看才能评鉴法：表达期待——详细指导——给予理由——基于培养回应——安慰与鼓励——进行长期指导——创造新的训练方式——充分授权——奖励良好的发展。

才能评鉴法前面的分级和HAY千禧版有相通之处，后面则开始往授权和奖励的方向走。

通过以上可以得出结论，通常有两种方法用于胜任力分级：一种是“深度”法，就是结合冰山理论，从“意识-行为”的改变；另一种是“程度”法，就是在技能和范围上逐层扩大。前者适用于个性、动机、价值观相关的胜任力，后者适用于同知识、技能密切相关的胜任力。

以上是对胜任力分级的具体指导，在胜任力分级上，还可能遇到哪些问题呢？

问题1：层级划分没有明显的递进，无论是在深度上还是在程度上，递进不明显，甚至意思有偏离。

举例1：组织协调。

​ Lv1有效对资源进行分配，保护项目开展。

​ Lv2充分利用资源以保障项目有序开展和达成目标。

​ Lv3高效利用资源以确保工作开展，且在处理组织内外部矛盾过程中，获得大多数人的拥护与支持。

​ Lv4高效利用资源以确保工作开展，发现组织内隐藏问题或矛盾，提出相应解决方法或应对策略。

这个胜任力层级划分，关键点在于“利用资源”和“效果”上，在前两个层级意思是有递进的，区分在于“有效利用资源”和“充分利用资源”上，以及“保护项目开展”和“保障项目有序开展和达成目标”。但是在lv3和lv4这两层，没有发现“利用资源”的程度差异，仅仅停留在“高效利用”，在“效果”上递进不明显。如果lv4不仅写“发现组织内隐藏问题或矛盾，提出相应解决方法或应对策略”，还写“有效提升了组织的合力”，那么就是一个明显的递进了。

举例2：学习能力。

​ Lv1在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践。

​ Lv2与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。

​ Lv3利用本专业范围外知识来提升业务。

​ Lv4在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，可通过在专业媒体发表相应文章来展现自己这方面的能力。

这个胜任力层级划分，lv1到lv2是递进的。学习知识的方法有明显的不同，成果也有明显的不同。但是从lv3起，内容不再聚焦“学习方式”和“学习成果”，而只聚焦“学习方式”，如“本专业范围外知识”或者“在公司工作范围外寻找机会”，不注重知识在工作中的实际运用和效果。

问题2：层级划分时，行动较少，抽象描述偏多。

举例：责任心。

Lv1工作的完成情况以上班时间为界，对未完成的工作拖拉，找借口。

Lv2对待工作认真负责，尽量在规定时间内保质保量地完成。

Lv3合理安排并规划自己的工作，对于未完成的任务勇于承担责任，并主动解决。

Lv4以公司为家，事业心较重，对于自己和部门的工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思考，并以此为已任，感到自己责任重大。

这个胜任力的前三层，都有明确具体的行为。但是在lv4中“以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思考，并以此为已任，感到自己责任重大”，以上较多是抽象描述，具体行为较少。