前一节讲到，正是快节律时代对跨功能部门的协同提出更高要求，才出现供应链观念，仅仅有观念，仅仅在组织上设立供应链部门是不够的，关键是要切实实现跨功能部门的协同，如何实现？答案是集成！那么什么是集成呢？

若只讲从信息流、物流、资金流角度进行三流集成，或讲组织、流程、信息化一体化集成，也是正确的，但都属于从外部形态上解释“集成”，未尽“集成”二字之精微，必须以专业化分工传统为参照才能把“集成”的实质意义讲清楚。管理是一门实践科学，只有识之深切，才能行之笃实，用之灵活；否则免不了照猫画虎、东施效颦。

在慢节律时代，传统的专业化分工模式做出了巨大贡献，也基本能满足市场的需要，那么为什么逐步过渡到快节律时代以后，原来的那套做法就不灵了？为什么就对跨功能部门的协同提出了更高要求？

原始的病根在于传统专业化分工模式的先天缺陷！这个缺陷是什么呢？

凡择一事，有其利处，也必有其弊处。专业化分工虽然有利于专业技能的深度发展，有利于形成规模化作业，但也有弊处：

第一，分工以后，各自的工作成果还是要再合起来。或者以串行形态合，即一个环节的工作要在前一个环节工作成果的基础上进行；或者以并行形态合，即两个环节的工作并行展开，然后两个环节的工作成果再合并为更高一层的工作成果。那么潜在的问题也就来了，串行工作中，上游输出是否与下游输入需求有可能不一致，这种不一致一方面可能体现在输出物的凸凹吻合度上，一方面可能体现在输出与输入的时间节奏匹配上，比如采购的物料不能及时到货，车间就无法开工。并行工作中，是各条线输出物的可拼合性也可能出现不一致，比如A生产线输出的螺钉和B生产线输出的螺母有可能不匹配，另外并行工作也可能出现时间节凑不一致，比如生产线人员与工艺准备都完成了，物料也准备好了，但是夹治具没有到位，那么就不能开工。

这类问题出现的概率除了取决于人员专业能力与工作态度，更取决于上下游接口与并行接口的可标准化程度。如果可以做到比较精准的标准化，就不容易出问题；如果不能做到足够精准的标准化，就容易出问题。生产线不同工序输出的零部件是可以进行足够精准标准化的，所以生产线上不容易出现这类问题。但在非生产线以外，各部门之间的接口一般难以做到生产工序之间那种精准的标准化，所以容易出现这种问题。我们把这一类问题称为分工失耦效应。其中，串行工作中前后环节之间的输出与输入不能匹配、并行工作中各条线输出不能拼合，称为错耦效应。串行工作中前后环节之间的输出与输入时间节凑不匹配、并行工作中各条线的推进进度不匹配，称为错律效应。

第二，一种业务本身内在逻辑是浑然一个整体的，有时分解、分工之后，会损伤业务本身的内在完整逻辑。这体现在前端的有些环节要按照业务逻辑做到位，是需要多种技能与多维信息支持的，但是分工分裂了多种技能、分裂了多维信息，从而对业务整体实现带来伤害。比如研发人员在设计出一款新产品并做出原型机时，应该同时确保这个产品是能够在车间进行规模化生产的，但因为研发和生产组织分离了，研发人员不一定对制造工程也很在行，这样就有可能出现新产品设计方案到了制造环节后问题百出，不能顺畅地进行规模化生产。销售人员向客户承诺交付日期时，应该同时确保这个承诺是可以准确无误实现的，但因为销售和供应链是两个部门，极易出现因信息不对称而导致承诺落空。计划人员制定的生产计划应该确保是可以执行的，但因为计划与制造部门分离了，计划人员对制造准备情况并不完全掌握，这样就极容易出现生产计划不能执行的情况。这就是专业化分工模式先天的缺陷。我们把这类问题称为决策分裂效应。

事实上，专业化分工分裂多种技能、分裂多维信息也不是乱分的，里面有内在逻辑，这个内在逻辑的存在也为我们寻求修补办法提供了可能。那么这个内在逻辑是什么呢？专业化分工把原来同时需要多种技能、多维信息的单个活动转变为多个串行关系活动，在后一个活动才能验证前一个活动的可行性，但是因为这种分解往往很难为分解后的活动设立标准化的接口，同时因为两个活动之间存在着时间差，一旦出错，纠错的时间成本和经济成本都很高。

比如研发人员在设计产品时自行选择了一个器件，他不具备采购人员的技能、不了解供应市场情况，等漫长的开发阶段结束，图纸确定了，BOM确定了，工作流传到了采购部门，采购部门可能会发现这个器件是个独家供应商器件，成本太高了，也可能发现这个器件的供应市场产能非常低，不能满足公司量产需要，也可能发现这个器件的量产质量很不稳定。产品上市时间表是一件很严肃的事情，一般情况下，采购部门不敢提出让研发做出设计变更，只好接受这个现实，后面再想办法救火或补救。万一错误很严重，必须做出设计变更，那么产品上市时间肯定要延迟。无论哪种情况，企业都会付出很大的代价。

不管是分工失耦效应，还是决策分裂效应，现实运作中都会受到一种普遍负面力量的影响，这种负面力量就是各专业部门之间的立场博弈。各个专业部门有了分工，就有了不同的权责属性，有了不同的权责属性就有了不同的部门立场，有了不同的部门立场就有了立场博弈。

比如销售部门总是希望备有充裕的库存以随时满足新的销售机会，而计划部门则要考虑控制库存，降低库存风险。采购部门总是把更低的采购价格作为优选维度，而质量部门则希望采购质量更好的物料。有个著名企业的老员工在本公司论坛中发表过一篇文章，摘录其中一段：

接到一个求助，得先看看这个问题是不是职责范围内的，接了这个求助对部门的业绩会不会有影响，还得看看解决这个问题要花多少精力，解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个求助，轻则会被认为“思想上不成熟”，重则考核成绩受影响。很多时候虽然不是出自本心，但我们不得不学会“讲话留有余地”“PK和扯皮”。

总而言之，传统专业化分工模式的先天缺陷，与宏观角度可以观察到的各部门各自为政、缺乏沟通的现象，有着必然的内在关系。美国《金融时报》执行主编Gillian Tett 在其《谷仓效应》一书中，把这种现象称为“谷仓效应”。这个比喻应该源于用于储存粮食的谷仓，只能垂直填充，相互之间却无法横向沟通。“谷仓效应”其实就是我所定义的分工失耦效应、决策分裂效应在不可避免的跨部门博弈加持下的综合反映。本书后面我会提到多个供应链领域常见的命名为某某效应的现象，比如“长鞭效应”“博急效应”，而“谷仓效应”是这些效应的基础性诱导因素。

那么为什么有缺陷的传统专业化分工模式，在慢节律时代可以满足企业需求，而在快节律时代又不能满足了呢？

核心原因只有两个字，就是“试错”！试错就是一次没有做到位，就进行调整、返工重做，或者以降低工作质量的方式来凑合性满足，试错意味着增加时间成本和经济成本。

研发设计的新产品不能规模生产，那么就基于问题反馈对设计做出变更，然后再试，如此反复，直到消除问题；或者生产虽然不能完美生产，但是偏差勉强也可以接受，那就这样进行批量生产；或者购置新的设备（增加生产成本）、临时研究新的工艺来满足设计需求。比如缺料了，就赶紧多存货，库存大了，再慢慢消耗，从而造成很高的库存成本。供应商送的货不合格，就退回让供应商重新发货。

在慢节律时代，因为产品品种少、产品生命周期长、企业毛利也相对高，客户的容忍度也比较高，是有时间和空间容下这些试错的。另外，不断提高各专业的技能水平，激发各专业人员的能动性，也能一定程度上减少问题的发生，减少返工的次数。

而在快节律时代，产品生产批次多、批量少、产品更迭频率高、企业毛利低，客户对不能及时交付的容忍度也越来越低，试错过多，时间上是不允许的，试错的劳动成本也难以承担，而提前生产过多库存就意味着极大的财务风险。这种情况下，即使员工技能一再提升，员工激励逐步加码，依旧不能结构性解决问题，这意味着传统专业化分工模式已经不能匹配新时代、新环境的需求。另外，当企业规模比较小时，可以通过少数“关键先生”的能动作用一定程度上弥补传统分工模式的缺陷，而当企业规模日益增大后，分工会越来越细，业务链条也越来越长，少数“关键先生”的能动性也会鞭长莫及、无能为力。

小贴士：

特别值得一提，随着时代的持续延伸，专业化分工发展的趋势是越分越细的，这意味着“谷仓”越来越多，跨部门博弈复杂度也越来越高，也就是说“谷仓效应”是在不断增长的。同时，我们可以留意到，企业里面的高级管理人员无论是在自身“充电”时，还是在培训员工时，所关注的管理理论、管理知识依旧是多集中在职能化视角、技能化视角的，比如一个生产经理应该具备的专业知识是哪些？生产计划如何编制更好？生产成本的分类有哪些？而对如何消弭分工裂痕、如何应对“谷仓效应”、如何促进全局性的专业协同关注甚少。这是令人感到忧虑的局面。

那么应该如何应对呢？

集成！