营销竞争战略系统论的战略五环仅仅是从方法论的角度探讨品牌应该如何开展市场竞争，实施五环战略还必须从营销运营，即“三攻和三要”的角度考虑如何推进及控制，两大关键要素就是节奏的推进和成本、效率、风险的控制。

（一）推进节奏

营销竞争战略推进的节奏由两部分构成：一是内部运营节奏，二是竞争导向节奏。

产品从创意开始到产品的开发生产、价格体系设计、渠道设计与建设、消费者推广，这一系列过程在时间（季节、节点、波段）和空间（区域布局）上的推进，构成了内部运营节奏。内部运营节奏的关键点是步调上协调一致，做好这一点必须有一个周密的时间进度推进表，推进表里要清晰地计算出每一个环节的进度，不同运营环节在什么时间节点上进行配合和对接。

针对竞争对手进行特定地打击措施则构成了竞争导向的节奏，目的是削弱竞争对手在某一方面的影响。这一节奏可能是提前规划的，也可能是临时性的举措。2012年，康师傅“排挤门”事件就是康师傅开展针对统一的渠道进行封杀性打击。很多酒业产品在餐饮渠道的排他性协议也是竞争导向的推进节奏。

海飞丝应对清扬的挑战时，就是典型的竞争导向节奏。清扬上市伊始，海飞丝通过大力度的终端促销封杀清扬，海飞丝洗发水买400ml送200ml的买赠促销目的就是在终端卖场对清扬进行拦截，阻碍消费者体验清扬产品，阻碍消费者建立清扬品牌的使用习惯。这一举措严重地打击了清扬，使得清扬上市后很长一段时间都销售惨淡。

（二）成本、效率、风险控制

企业的经营风险有很多种，这里只谈不当的营销竞争战略带来的风险。企业经营的终极目的是盈利，无论营销竞争战略对动销产生多么积极的影响，如果是以企业持续亏损为代价，那就不是一个好的营销竞争战略。因此，在营销运营过程中一定要做好风险控制，防止企业因持续的负利率导致经营危机乃至生存危机，尤其是中小企业，在生存中求发展才是最靠谱的选择。

做好风险控制的关键是紧抓成本控制和提升运营效率。成本控制需要从成本总量和费效比两个方面进行控制。前者通常适用于新品，后者通常适用于老产品。成本总量是指在不考虑产出的情况下投入的营销总体费用。营销竞争战略的实施推进需要进行前置性投入，尤其是新品，市场的培育需要一定的时间，这段时间需要硬性的资源投入却不能保证产出，需要用成本总量进行控制。这个成本总量一定是在企业可控的风险范围内，即便亏了，也不会对企业的正常经营和生存构成重大影响。费效比则是一个安全的风险控制方法，更适用于老产品。

运营效率的提升也是间接地降低成本控制风险的举措。提升营销运营效率需从组织架构和人员配置角度入手。组织结构决定了公司整体运作效率，决定了公司内部交易成本、管理成本、组织运作风险。一个好的组织结构应当是职责清晰、权责利高度匹配，组织内部高效协同、沟通顺畅、分工合理、结构稳定、反应快速，效率与柔性兼得。

作为营销研究者，我们经常发现一个现象：某品牌入市时轰轰烈烈，但不到半年时间就销声匿迹，而有些品牌一直不温不火，但几年、十几年下来，它仍然陈列在货架的某个角落。这就是两种典型的企业运营思路带来的不同结果，前者为成功背水一战而忽略了对成本和风险的控制导致企业倒闭，而后者注重控制风险的稳健发展反而存活下来。对一些品牌来说，活下去就是一种胜利，发展是在活着的基础上。

营销竞争战略的系统论告诉我们，纵观全局才能一览众山小，才不至于“横看成岭侧成峰”，才能在全局的高度上取得营销竞争的胜利。