产品流是指在促销过程中产品的流向环节，考核链是指在各个促销环节中的人员问题。

好的促销方案需要人员来完成，同一套方案一个嗷嗷叫的战狼团队和一个咩咩叫的绵羊团队产生的结果有天壤之别，人性的本质是趋利避害，之前我就提出过考核在哪里，人员的执行力就在哪里；激励在哪里，人员的动力就在哪里，尽量不做违背人性的事情。

人员的流向有哪些？生产企业车间团队—生产企业物流部—生产企业销售部门、市场部门、其他部门—经销商团队—批发商团队、终端店团队—终端店驻地促销员。上述单位均是平行单位，革命分工不同，考核激励也不同。

1.生产企业车间团队

一个常被考核激励忽视的团队。拿饮品企业试想一下，销售旺季是6月-8月，一年之中最热的天气，车间温度高达35~40度，虽然目前高速机械化的生产线可以取代部分人工，但即使是少量的人员也应该被关怀。

一般企业生产团队不会找储备人员，工作强度增加，没有人员激励，人员就会失衡，就会产生问题。例如：能效降低、设备损耗提高、残损增加、产能不足、激发不出团队发现问题的改进方案、稍有不适就请假休息等，相当于在促销源头上埋下了一颗定时炸弹。所以车间团队可以根据上述问题设置人员考核激励。

2.生产企业物流部

目前国内生产企业很少有自己的物流系统，物流部的工作职责就是对接物流公司找车发货。一般情况下，这个部门只有在供不应求和月底业绩冲刺的时候才被所有人员重视。促销方案一旦形成，销量必然会猛增。

此时，对待物流团队发货的实时性、准确性、后期和经销商对接的责任心、突发事件的处理等就显得尤为突出，市场如战场，时效性很强，你的产品并非不可替代，货迟到一两天就有可能造成订单的流失。所以，考核激励必须跟上。

3.生产企业销售部门、市场部门、其他部门

这些部门是生产企业的重点考核激励对象，我不做过多的阐述，但想强调一下所谓的其他部门，如人事部、财务部等，前方打仗，就会有人员流失，就会有费用产生，如果下游团队的将士不能及时补充、费用不能及时到位，效果也会打折扣。

我亲身经历一个经销商由于公司市场费用3个月没有核销到位、厂家对接人员空缺又长达2个月，结果这个市场几年缓不过来，年销量{销售额？}减少2000多万。考核激励也是制度允许的范围内责任心高度聚焦的体现。

4.经销商团队

这个团队由老板和员工构成。想一个问题，威力巨大的促销活动需要厂商合作，经销商也会让利出去，让利部分包括团队的人员奖励，市场渠道让利等，如果经销商的销量翻了几倍，但是利润没有增加，在做预算的时候心态就会发生变化。

建议给予经销商团队考核激励，如市占率提高或者降低的考核、铺货售点增加或减少的考核、销量增加或减少的考核、回款的考核等。

5.批发商和终端店团队

这个团队严格意义上讲不应该叫考核，应该叫奖励，通过调节渠道促销价格激励批发商和终端店接货，抢占资金和库存。针对批发商，可以由经销商出面给予新品导入奖励和新开发售点奖励，针对两者可以以月和季度为单位设置间断性累计销售奖励。

6.终端店驻地促销

促销员是市场一线的推广人员，必须是培训合格后上岗。促销员主要问题是流动性强、责任心弱，积累促销经验难度大。

如果在旺季促销活动中促销员更换频繁，就无法积累解决各种各样消费者提出疑问的经验，做不到无缝对接；没有融入感，磨洋工的情况就会频发；将产品卖给消费者是对消费者最好的说服，所以考核需要解决的问题是：降低旺季促销员的离职率，增加销量奖励。

总结：考核链是确保促销活动自始至终的有力保障，通过有效的考核体系，约束所有参与促销活动的人员，打造利益共同体方可事半功倍。