管理就是投入资源，以实现其价值转化的过程，策划就是把对资源的投入进行策划，实现价值最大化。一个成功的项目策划，事实上，也是一个成功的管理策划。如何做好管理，保证每一个环节都不出错，这是每个策划人要仔细考虑的，然而，绝大多数策划人在这方面做的并不好。由于缺乏策划管理能力，策划人很容易犯不分青红皂白、一意孤行的错误。

现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理——任务、责任、实践》一书中写道：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”

从笔者工作室承接的项目来看，我们能够做好策划与我们有集团管理经历是分不开的的。因为我们有这样的经历，所以，我们能够考虑委托方多方面的需要，能够从管理的角度理解他们。越是理解委托方，越能够策划出有针对性的方案。

无论是策划、规划，还是设计，策划人都要考虑其可实施性。这就要求策划人深入了解企业，考虑投资者的实施与管理能力。

同一个战略定位策划，由甲、乙、丙、丁四个公司来实施，其结果是不一样的，可能给丁公司能够顺利实施，甲公司却不能。因此，做战略定位策划时，策划人在服务期要对策划实施者有详细而准确的判断，了解他们的情况，了解企业的优势与劣势，知道如何扬长避短，进而做出适合他们的战略定位。这些都要求策划人从管理的角度去观察、分析，在此基础上，做出可实施的方案。

曾经，有一个送上门的合同，但我们没有签，因为这个企业的内耗会大大降低企业的生产力水平。在我们对该公司的项目进行考察时，老板临时有事，出差两天半。他们公司的一位常务副总兼股东负责接待我们，并陪同讲解。

在交谈中，这位负责人对老板（董事长）找策划公司的做法很不屑，他认为请策划公司参与企业的战略定位策划是徒劳的，很浪费钱。他还说他曾找过咨询策划公司，但是没什么效果，摆出“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的架势。这位负责人安排我们看完项目地块后，就不再安排我们看看周边，而是让我们在酒店休息，等董事长回来，这样一来，我们的两位专家要干等两天，这表明该企业内部矛盾重重。

我们特别强调周边对项目的定位是非常重要的，周边的状态决定地块的位置。项目位置决定这个地块属于“交易点式定位”，即比较适合某些商业的物流对接。所以，我们不仅要看周边，还要看其他几个产业。尽管这样说，这位负责人还是不为我们安排，最后，老板急了，他才安排。如果当时我们接了这个策划项目，他们企业内部的不协调一定会影响战略定位策划的形成，也会给汇报带来大量的时间损耗，这就预示着这项工作进展不会很顺利。所以，尽管该公司给出的策划费比较可观，但最终我还是选择不接这个项目。

一个企业的内部管理能力决定了其对战略定位的实施程度。这一点你可以从与企业人员的交流中体会到。公司是积极向上、充满进取的公司，即充满“正能量”的公司，还是保守型公司，是激进型公司，还是其他类型的公司，这些都决定你的策划方案的走向。

战略定位得以实施才是项目“落地”的最后一环，这体现了企业的执行能力。换句话说，一个企业能够聚集什么样的财富，冥冥之中是有定数的。制订战略定位策划方案时，一定要考虑企业的情况，不能一味追求高、大、上，要做合适企业的方案。