20世纪80年代，日本企业在美国掀起了一场“并购浪潮”，日本式的管理理念风靡美国，席卷全球。但在文化领域，日本企业却遭受了很多麻烦，甚至惹上了官司。这些麻烦背后的原因来自于两国的企业文化差异：美国企业分工明确，男女原则上平等；而日本女员工的地位却远远低于男员工，因此在美国引起了种族歧视、性别歧视等法律纠纷，且为合并企业的发展带来了难题。

日本在美国实施并购的经验教训，对于逐步在美国扩大并购的中国企业来说是一面镜子，应急需从中吸取教训。而这本由查尔斯·甘瑟尔、艾琳·罗杰斯、马克·雷诺三位专家所著的《并购中的企业文化整合》一书，为中国企业研究跨国文化冲突问题并制订国际文化整合战略提供了极大的帮助，可谓雪中送炭。

作者写作本书的动力来自于一个非常强烈的信念——文化在企业并购中是个不可忽视的方面，而且一旦在企业的兼并、收购或者其他形式的战略联盟中考虑这个因素的话，那么由此建立的新组织可以为整个经济做出更大的贡献。作者之所以如此强调这一观点，是因为他们发现当并购最终失败或者陷入困境时，人们喜欢在财务、组织结构或者技术方面寻找原因，却极少意识到很多时候问题的根源在于没有考虑人的因素，即隐藏在并购失败背后的深层次影响因素是文化差异。因此本书反复重申了文化因素的重要性，并主要告诉读者以下三点内容：文化整合的基本原则，基于文化的整合流程及文化整合的技能。为了能够更好地辅助相关从业者处理好合并企业的文化整合工作，本书在以下几个方面做出了努力：

首先，语言丰富生动。整本书就像专业顾问在面临客户的咨询时，向其娓娓道来关于文化整合的个中缘由一样，表述温和而不失力度，语言生动形象却不拖沓赘余。幸运的是，它的这一特点通过译者娴熟、专业的翻译手法将其传达给了中国读者，令读者完全没有阅读上的障碍。对于文化整合中应当注意的问题，作者既有温柔的提醒又有严肃的警示，刚柔有度，非常利于读者接受和吸收其中的观点。

其次，为读者提供了帮助处理文化整合问题的三个工具。

工具一是文化整合基础模型（CBF）。这个模型能够帮助领导者找出并理解合并双方的文化差异，从而预测这些差异在文化初期可能给他们带来的问题。通过对“文化闪光点”的筛选，选择出推进整合进程、促成积极结果迅速产生的共同价值观、信仰和行为方式，从而促进双方有效地合并和企业战略目标的实现，同时这也是本书的重点内容。

工具二为全面的整合过程。本书在服务企业文化整合问题的基础上，将并购分为4个阶段，并对每个阶段应侧重的工作和任务进行了总结，使相关从业人员学会如何成功地控制整合，而不是受控于它。

工具三是文化沟通能力的塑造，包括态度、技巧和行为，使得领导者能够更有效地处理文化因素。总结而言，文化整合工作需要诊断工具、特殊的领导才能和一个明显的能被执行和操纵的流程，而本书为此提供了一套完整的工具。

最后，利用故事辅助具体内容的阐述。一本可读性高的著作，一定不会“填鸭式”地给读者灌输知识，而是擅于利用容易吸引读者兴趣的故事为其带来启发，本书便是如此。书中引入了一个虽为作者虚构但十分生动形象且贴合实际的并购案例，伴随着本书对文化整合问题的讲解，贯穿全书的始终。稍有并购整合经验的从业者会发现这个故事呈现出来的问题是那么熟悉，正是现实工作中经常会遭遇的问题。

它从一个高学历、高能力但在文化整合上失败的CEO英戈入手，带领读者进入企业文化整合的世界，并以此讲述CBF模型。通过这个案例，你会发现文化差异甚至体现在开会时允不允许走动、咖啡加不加糖等这类的细枝末节之中。这些细节看似轻微，却折射出了两家企业截然不同的企业文化，并能够对合并企业酿造出巨大的杀伤力。除此之外，本书通过对欧洲、美国及东南亚一些高级执行官的采访，讲述了许多实际并购中的趣闻和关键性事件，对CBF模型进行验证。

作者强调文化整合远非借助精确公式就可获取成功的科学，相反，它具有艺术性。不同类型商业个体的联合，如合并、收购、合资或者其他联合方案，都具有不同特征，要相应地采取不同的处理方式。正因如此，本书对文化整合提出的建议具有很广的适用范围，对于不同的并购都有指导意义——如何帮助双方企业尽快传递信息，如何与供应商和客户保持稳定的联系，以及怎样激励并留住企业的优秀人才等。

整合难题就像一个“双头巨人”，一面是业务难题，另一面是人员难题。业务上的问题很容易察觉和发现，而文化差异下的人员问题却经常被忽视，但它正是整合问题的关键。沃尔沃全球卡车公司CEO特里格夫·塞恩利用其丰富的并购经验告诉我们：“预先处理文化差异，就能减少意外的发生。”

这本书能够给所有参与兼并、收购、合资、联盟及其他公司交易形式的领导者们提供关于怎样获得文化整合技能的启示，是一部可读性高、实务操作性强的指南性读物。