2002 年 10 月，著名的电子商务公司 Ebay[4]，斥资 15 亿美元，收购一家电子支付公司 PayPal[5]。2012 年，收购事件发生的 10 年后，曾任职 PayPal 的首任营销总监, 也是《PayPal 战争》[6] 一书的作者 Eric M. Jackson[7]，撰文回顾了出售 PayPal 十年来的得失。

那时，PayPal 已是 eBay 业务中最主要的角色，也是全球许多商家的选择，在全球拥有 1.17 亿活跃用户，每个季度完成 350 亿美元交易额。在作者撰稿前不久， 福布斯的撰稿人 Eric Jackson（与作者无关）还称这起并购是“过去 10 年科技界做得最糟糕的决定”。他的质疑论点主要是说：PayPal 卖得太早了。

但在 Eric M. Jackson 看来，当年选择出售 PayPal 是必要的举措，且有着极其重大的意义。

他认为，当年做出选择时，主要有以下三个原因，促使创始人团队出售了PayPal：

竞争格局：

eBay 当时正在与富国银行讨论他们的合资公司 Billpoint（一个信用卡处理服务）对所有 eBay 用户免费开放的事。虽然 Billpoint 并没能获取到太多关注，但是这种补贴将削弱 PayPal 在其核心市场某一点的竞争力，而这时它还没有在拍卖之外进行多元化拓展。这对 2002 年 2 月才上市的公司来说，这可能会是一起灾难。

与 eBay 的相互依存：

在那时的营收中，70% 的 eBay 拍卖都接受 PayPal 支付，1/4 的成交项目都是以支付服务来完成交易。PayPal 和 eBay 彼此需要，但由于 Billpoint，它们的关系是富有争议的。它们需要一笔并购来让利益激励变得合理。

监管风险：

很少有公司在路易斯安那州被禁过，可是 PayPal 那时却有独特的能力让监管者心烦意乱。这家公司那时不得不一州一州地去申请现金划拨牌照，因为联邦存款保险公司认为这不是一家银行。当这个过程还没完时，其他监管者，如纽约州检察长 Eliot Spitzer，又在挑 PayPal 商业操作的毛病。

如果要做事后诸葛亮，很容易得出 PayPal 应该独立存在更长时间的结论。今天，

PayPal 营收多元化，营收中只有 33% 来自 eBay 市集。作为一种支付方式，它还被

其他大型商家，如家得宝和戴尔所接受。这家公司也完全合法化了。但是 10 年前， 它超过 2/3 的营收来源于 eBay 拍卖，而且关于监管机构是否要关掉它的疑问在当时挥之不去。对 PayPal 来说，那是一个远比现在危险得多的世界。PayPal 选择了并购， 让其大部分风险烟消云散。并且，这场并购给硅谷带来了深远的影响。

2002 年，科技产业仍没有从前两年纳斯达克的崩溃中复苏，PayPal 在那个时候能把自己卖出去还真是令人佩服。当然，15 亿美元的收购不是太伟大的事，在今天的环境下，Facebook 买一个没有收入的 Instagram 都要 7.5 亿美元。但 PayPal 就像尤达（星球大战里的角色），它对科技界的影响不能用它的退出规模来衡量。以下是 PayPal 对硅谷三方面的长期影响：

批量出产伟大的创业者

最重要的是，从 PayPal 的队伍中，一小撮创业者崛起，被称为“PayPal 黑帮”。他们创立的公司包括 LinkedIn（Reid Hoffman）、YouTube （Chad Hurley, Steve Chen, Jawed Karim）、Yammer（David Sacks）、Tesla（Elon Musk）、Yelp（Jeremy Stoppelman， Russel Simmons）, 以及 SpaceX (Elon Musk)[8]。Peter Thiel[9] 投资了 Facebook、Palantir、Zynga 和其他一拨创业公司。Eric M. Jackson 也做了一家公司，叫 CapLinked，是一个替代真实交易场所的商业交易平台。PayPal 之所以能

出产这么多创业者的原因，已不是这篇文章能覆盖得了的。由于卖出了这样一个价钱，

PayPal 解放了一大批成功创业者。

在支付领域刺激了大创新

当 PayPal 在 1999 年推出时，在线信用卡支付服务对大多数商家来说还是一个挑战。PayPal 突破了经常横亘在信用卡协会面前的种种障碍，信用卡协会那时不确定这家公司到底是他们的朋友还是敌人。今天，在线支付版图已被多家创业公司如

Square、Stripe、BrainTree 等占领，他们在解决新问题，并且在很多方面体现出比

PayPal 更大的创新性，大概这就是创新者的窘境。但是，即便 PayPal 不再是第一个推出强大新功能的公司，它也是推动成千上万小商家上网的开拓者，为如今的支付类创业公司开辟出道路。

支撑了 eBay

自 Meg Whitman 结束 CEO 任期的数年之后，eBay 核心的集市业务逐渐失去活力，这源于糟糕的用户体验，也源于其他替代性的小公司电商渠道（特别是谷歌关键字）。但是在 eBay 的阴影期里，它的支付业务却保持稳定增长，在 2012 年第三季度，PayPal 贡献了 13.7 亿美元的营收，占 eBay 纯收入的 40%。22% 的年复合增长率说明，它不是一个衰退的业务。有的推论认为，PayPal 成为 eBay 最大的一块业务只是时间问题。这事何时发生、是否会发生还有待观察，但是显然 eBay 极大受益于它 10 年前的这笔投资。[10]

从这个案例，读者可以看出，创业公司若能用类似的方式退出，也不失为一种非常棒的选择。

虽然，案例中那位福布斯的撰稿人认为，PayPal 过早出售，试图给创始人团队扣上“小富即安”的帽子，但从埃里克·杰克逊的文章中，我们还是非常认可这项

出售的。而且，最棒的是通过这个案例和其他发生在实际中的案例，我们可以提炼出一些关于如何思考“是该见好就收还是勇往直前”这个问题的路径来：

（1）如果创业公司的项目与行业巨头有着激烈的竞争，并在一定程度上占了上风后，可以考虑与巨头合作。

（2）同时，创业公司的项目如果依赖于巨头提供的平台和资源，可以适时考虑合并。

（3）监管条件和创业发展环境，如果需要更大的资源来撬动，否则难以进一步突破时，可以考虑通过合并来借助外力。

当然，PayPal 作为一项支付工具，有其行业的发展规律。如果我们从中抽离出 一些支付行业规律的限制，还可以得出更多普适的思考路径来：

（4）公司发展虽然能领先当下的技术水平，但并不具备极高的门槛且很容易被后来居上时，可以考虑建立外部合作。

（5）单点突破后，商业模式的扩展条件不成熟，让企业很难成为平台型公司时， 可以考虑退出。

（6）新技术出现并快速发展，具备取代当前技术的能力时，可以考虑及时收割

创业成果。

（7）创业项目具有过渡性质时，并且最终的产品形式与现在关联不大时，可以适时考虑“见好就收”。

（8）创始人团队普遍另有打算时，可以考虑出售公司。

下面，为了便于理解和加深读者的印象，我们将逐一说明以上提到因素。

如果创业公司的项目与行业巨头有着激烈的竞争，并在一定程度上占了上风后，

可以考虑与巨头合作

类似的情况多出现于一些工具类软件、围绕平台提供辅助性或者创新类的功能软件项目中。创业公司若是以此类项目为主要突破点，就会与平台产生竞争性互补关系。比如，围绕着微信的微商功能，有赞和微盟都是基于 SaaS 模式为客户搭建微商城的创业公司，它们与微信平台形成了竞争类互补的关系。如果腾讯公司有意于参与这类公司的项目，考虑到创业项目对平台的“天然依赖性”和一定程度上的竞争关 系，创业者几乎只能与其达成合作。

类似的企业还有游戏制作公司、内容制作公司、工具类软件公司等。

当然，创业公司如果能够在单点突破之后，进行有效的商业模式扩展，也并非不可以完全独立存在。但考虑到与巨头合作所产生的巨大优势，建议创业公司在占据竞争优势时，可以重点考虑与平台巨头们的合作。

同时，创业公司的项目如果依赖于巨头提供的平台和资源，可以适时考虑合并

比如，上文案例中提到的 PayPal 和 eBay 之间的共存关系。虽然 eBay 想要发起与 PayPal 的竞争，但由于客户站在后者这边，使得 eBay 的各项竞争措施遭遇网站用户的抵御。与此同时，PayPal 因为 70% 的用户来源于 eBay，即便是创始人团队认为公司可以通过后续的商业模式扩展让PayPal独立作为支付系统而存在，但仍 然非常明智地采取了合作的方式。

类似的还有本书中常常提到的 Facebook 收购 Instagram 的案例，创始人团队将

公司出售给巨头的主要原因是依赖于他们提供的平台和资源，能给创业公司的发展带来巨大的提升。当然，这也使得被收购方对收购方产生特殊的价值，因此能获得不错的价格。

监管条件和创业发展环境，如果需要更大的资源来撬动，否则难以进一步突破时，

可以考虑通过合并来借助外力

政府的监管条件常常滞后于创业公司的发展。一旦创业企业遇到不利于自身发展的监管措施实施后，可能会需要更大的资源来撬动对监管条件的修改。此时，引入一个资源强大的巨头，实在是一个很好的策略。否则，创业公司极容易遇到极大的发展瓶颈。大公司不但具有一定的影响力，可以适当合理地影响政府的决策，更可能因为其多年的经营行为，对政策制定有超过于创业公司的理解与影响力。因 此，可以帮助创业企业渡过难关。

同时，如果公司的创业环境发生巨大的变化，如出现背景强大的竞争对手、市场需求萎缩等，也可以通过合并的方式，来解决困境。2015 年下半年，国内大量的互联网公司发生并购事件，就是因为市场环境发生了巨大的变化，导致创业公司无法一边对抗强大的对手，一边攻克新市场。滴滴和快滴公司、美团和大众点评、赶集网和 58 同城、携程网和去哪儿网等互联网公司的合并事件，主要原因正是如此。

公司发展虽然能领先当下的技术水平，但并不具备极高的门槛，很容易被后来居

上时，可以考虑建立外部合作

比如，2016 年年底，智能手表行业的鼻祖 Pebble 被 Fitbit 收购的案例，正是因为创业公司的技术门槛很低，创新乏力，导致市场需求不旺盛和发展乏力。然而， 在咨询公司分析这个收购案例时，专家们一致认为 Pebble 的收购事件发生得太晚了。若创始人能及早发现自己的创业项目因为技术门槛低，极容易被后来者追上，从而尽早出售公司，很可能会卖出一个更好的价格，而不是收购时的区区 4000 万美元。要知道，Pebble 旗下的一款智能手表曾经在 Kickstarter 上面通过众筹就获得了超过

1300 万美元的资金。

这类并购或者出售，多发生在技术研发门槛不高的硬件产品领域。创业者应在创业初始就对公司有清晰的判断。相对于上述的案例来说，魅族于 2015 年接受阿里

巴巴高达 5.9 亿美元的战略投资，实在是一项明智之举。

单点突破后，商业模式的扩展条件不成熟，让企业很难成为平台型公司时，可以

考虑退出

外卖平台“饿了么”的创始人张旭豪在创办公司时，有一个心里的底线，就是要能够独立掌握公司的控制权。然而，2015 年年底的一项融资，使他失去了这个底线。

“饿了么”属于那种在单点突破后，商业模式扩展条件不成熟的企业，暂时没有发展 成为平台型公司的潜力。因此，在遭遇挫折之后，不得不以失去公司独立控制权作为代价，接受了阿里巴巴 12.5 亿美元的股权投资。

即便如此，“饿了么”在被阿里投资后，得到了蚂蚁金服的大力支持，并与之 展开积极合作。合作包括：一是手机淘宝、支付宝将与“饿了么”进行合作，支持

“饿了么”为更多用户提供优质外卖服务；二是口碑平台的外卖服务也将由“饿了么” 提供运营支撑；三是阿里巴巴与“饿了么”在云计算和地图服务领域亦会展开合作； 四是蚂蚁金服将与“饿了么”形成密切合作。“饿了么”平台的中小商户、众包配 送服务商及个人，可获得蚂蚁金服提供的金融服务。而芝麻信用也将为“饿了么” 提供深度服务。这家创业公司也因此才能抵抗其他强大竞争对手的挑战，得以存活和发展。

新技术出现并快速发展，具备取代当前技术的能力时，可以考虑及时收割创业

成果

如果创业项目处在一个技术进化发展激烈的行业当中，创业公司要时刻警惕颠覆式技术创新对于当前公司业务的替代，如存储行业、医药行业、消费类电子产 品、芯片行业等。一旦创业公司能够形成一定的优势，可以考虑引入外援，进行持续性的

创新；或者通过出售，收割创业果实。

依据这个判断，部分行业专家认为，2016 年锤子科技拒绝小米的战略投资或收购意向，不是一个明智之举。原因是各个手机厂商已经在高中低端对整个市场完成布局，并且智能手机行业已经开始进入大规模同质化竞争时代。润米咨询董事长刘润认为：2017 年，苹果推出红色版iPhone 7 Plus，通过换壳来提升销量，暗示着智能手机行业在经历了高速迭代的技术创新之后，已经进入工程技术创新的瓶颈期。专家们认为，在这样的情况下，锤子科技单纯的智能手机项目生存空间极其有限。

对此，我们将拭目以待！

创业项目具有过渡性质时，并且最终的产品形式与现在关联不大时，可以适时考

虑“见好就收”

如果公司是技术型创业公司，公司的技术产品处于具有过渡性质的领域时，要考虑及时收割创业成果。比如，早些年曾经风靡一时的背投电视机技术，就属于一种过渡性技术。在液晶面板，特别是大面积的液晶面板价格高昂的时期，背投电视作为一种介乎于投影仪和液晶显示技术之间的产品，曾经在特定的历史时期受到消费者的追捧。但随着液晶电视技术的逐渐成熟，液晶面板价格大幅度降低，背投电视就被替代品迅速地淘汰出市场。

如果创业公司以生产背投电视为创业项目的话，就最好能预计到它的过渡性， 在适当的时候收割创业成果。类似的产品有介于电脑和智能手机之间的 PDA、插卡电话机和小灵通手机，包括现在大行其道的智能手环，都是过渡性产品的代表。

创始人团队普遍另有打算时，可以考虑出售公司

在创业公司取得初步成就时，如果创始人团队普遍另有打算，也可以考虑以适当的价格出售公司，收割创业果实。

商业史上的类似状况，以“仙童八叛逆”的经历最为著名。

他们分别是：诺依斯（N. Noyce）、摩尔（R. Moore）、布兰克（J. Blank）、

克莱尔（E. Kliner）、赫尔尼（J. Hoerni）、拉斯特（J. Last）、罗伯茨（S. Boberts） 和格里尼克（V. Grinich）。

这八位顶级的半导体科学家，在创办了仙童公司后的短短一年时间里，就成功地用硅材料研制出半导体，并接到 IBM 的订单，使得公司的收入倍增，达到 1958 年的 50 万美元的销售额，拥有 100 位顶级的半导体工程师。但他们却因为和公司的投资人对半导体的发展前景有不同的想法，转让了自己的公司股份，收割了创业果实后，八个人各自开办了自己的企业。这些企业当中，有大名鼎鼎的 Intel 公司、AMD 公司。同时，八叛逆当中的摩尔，就是著名的半导体摩尔定律的发现和总结者。

事后，在人们看来，整个硅谷都要感谢这次分道扬镳的股份出售。

20 世纪80 年代初出版的著名畅销书《硅谷热》（Silicon Valley Fever）写道：“硅

谷大约 70 家半导体公司的半数，是仙童公司的直接或间接后裔。在仙童公司供职是进入遍布于硅谷各地的半导体业的途径。1969 年在森尼维尔举行的一次半导体工程师大会上， 400 位与会者中，未曾在仙童公司工作过的还不到 24 人。”从这个意义上讲，说仙童半导体公司是“硅谷人才的摇篮”也毫不为过。

相反，如果创业者觉得自己的项目，没有上面提到的情况出现，就应考虑坚持下去，勇往直前。

为此， 我们整理出 来一个清单表格——CCL 表（ 成果收割条件检查表： Condition Check List）（表 10.1），并将各种情况赋予不同的分数，供创始团队参考。大家可以通过阅读表格，找到使用 CCL 表格的方法：将各项得分相加，如果 CCL 得分大于 0 分，则考虑与巨头公司合作或出售；如果 CCL 得分小于 0 分，则建议创业公司继续勇往直前；如果 CCL 等于 0 分，则介于上述两种选择的临界点，创业者可以自己做出判断。

表 10.1　CCL 表格 [11]

续表

2017 年 3 月 3 日，曾经拒绝了互联网社交媒体巨头 Facebook 30 亿美元收购方案的 SnapChat，更名为 Snap，并登陆纽约证券交易所上市。Snap( 色拉布）是由斯坦福大学两位学生开发的一款“阅后即焚”照片分享应用。利用该应用程序，用户 可以拍照、录制视频、添加文字和图画，并将他们发送到自己在该应用上的好友列表。这些照片及视频被称为“快照”（Snaps），而该软件的用户自称为“快照族”（Snubs）。该应用最主要的功能就是所有照片都有一个 1 ～ 10 秒的生命期，用户拍了照片发送给好友后，这些照片会根据用户所预先设定的时间按时自动销毁。而且，如果接收方在此期间试图进行截图的话，用户也将得到通知。它主要受到 15 ～ 23 岁的美国

年轻人追捧。上市前已经有 1.5 亿用户，这些用户每天上传的照片，占美国用户向互联网上发送照片的 46%。

咨询公司的专家用 Snap 作为案例，希望可以找出它敢于拒绝 Facebook 收购的原因。

我们把 Snap 的情况，输入到上面的 CCL 清单表格中（表 10.2），得到以下结论：

表 10.2　Snap 的 CCL 表格

Snap 在 CCL 上的得分是 0 分，正和业界评论家大多得出的结论一致：

虽然 Snap 成为美国年轻人的主要社交平台，并给 Facebook 扣上“老人家”用的社交媒体的帽子，且抓住了过度分享时代的新机遇，满足了年轻人分享私密信息的需求。但评论家们认为，Snap 究竟可以发展成什么样子，还要拭目以待。

质疑的观点认为：“年轻人是一群追求活力和新鲜感的人群，他们可能会在一个产品做错了几步后就转瞬向新的产品前进，造成用户流失。尤其在美国，大公司为了保持自己的市场优势，随时会发起进攻，而新鲜有趣的社交产品也层出不穷。

Snap 建立的壁垒真的足够高到能坚持到商业化成功的一天？”在一篇对Snap 实力进行质疑的分析中，以 5 分为最好标准，Snap 的用户群优势获得了 4 分，但竞争力

优势却是 0 分。

CCL 的得分，也印证了这一点。0 分，意味着项目处在接受收购“见好就收”和“勇往直前”自己经营两种方案选择的临界点。因此，虽然它已经成功在纽交所挂牌上市， 但我们一致认为 Snap 离成功还有很长的路要走。

当然，我们并没有能通过 CCL 测试很多其他的案例。原因是：设计它的初衷只是想为创始人团队做出决策提供一个参考意见，而不是希望大家完全依照这张表格行事。接受收购还是自己经营，往往是一个非常主观的决定。与此同时，能对决策的最终结果产生影响的还有很多其他的因素，甚至包括创始人团队和创业公司的运气。因此，无法通过分析给出确切的答案。但相比于完全没有参考而做出决策，我们认为 CCL 表格至少可以帮助创始人团队梳理出一定的头绪。通过对这些要素的梳理，至少将 CCL 得分作为确定出售公司的条件中的一项重要参考。因此，CCL 也有其重要的意义。

可以预测的是，在以后的咨询工作中，我们将不断地通过实践来测试CCL 的要素， 不断完善它，希望能得出越来越精确的结论。