作为营利性组织，企业追求经济效益是非常自然的事情，但财务指标包括利润和股东财富却都不能作为企业的使命。个中原因主要有三：第一，财务指标不具有超越性，不能为企业的经营指明方向。第二，财务指标仅是企业经营的结果，不能作为企业经营的目的。第三，财务指标侧重功利面，对组织成员及利益相关者不具有普遍的道德号召力。

《艾丽斯漫游奇境》中有一段很有趣的故事：

爱丽斯问小猫：“请告诉我该走哪条路？”

小猫回答：“那取决于你去的方向。”

爱丽斯说：“去哪儿都行。”

小猫说：“那你走哪条路都行。”

这也可以视为是某些企业家心态的一种写照。有些企业家认为，企业经营的目的既然是赚钱，那么什么赚钱就干什么，怎么赚钱就怎么干。他们没有方向，不要战略，别人干什么自己也跟风干什么，大量涉足自己并不熟悉的热门行业。他们那样做的结果，只能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。因为财务指标不能作为项目取舍和企业发展的终极依据，只有使命才能赋予企业以方向、赋予项目以意义。

物有本有末，事有因有果。人们只有在原因上做文章，才能得到渴望的结果。所谓遵循客观规律办事，即是遵循因果关系办事。人们对于企业有很多错误认识，但把利润或其他财务指标视作企业经营的目的则是一种最流行的错误认识。因为利润只是一个结果，而并非是事情的起因。

1992年，彼得•德鲁克在接受《华尔街日报》采访时说，企业界到现在也没有搞清楚“企业是什么”。“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。比如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”他说：“世界上之所以需要鞋匠，是因为人们需要鞋，而不是鞋匠需要钱。”德鲁克一再提醒人们：“那些仅仅把眼光盯在利润上的企业，总有一天会没有利润可赚。”

大卫•奥格威是奥美广告公司的创始人。他曾起草了一份关于公司经营政策的文件让“现代管理咨询之父”马文•鲍尔过目。大卫•奥格威在文件的第一页写下了七个目的，其中的第一条就是“年年实现利润增长”。马文•鲍尔用最粗鄙的字眼批评了他：“扯淡！任何一家服务性企业如果把盈利看得比为客户服务更重要，那就活该倒闭。”这让奥格威深受震撼，也使他对于企业的经营目的有了更深刻的认识。

在谈道丰田公司存在的目的时，丰田公司在北美的一位首席运营官说：“我们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了我们手中持有的股票价格能够上涨，或是其他类似目的，而是为了能够对未来进行投资，使我们能继续生存运营，这也是我们的投资目的。同时，也是为了帮助社会、帮助社区，对使我们幸运地得以经营事业的社区作出回馈贡献。”丰田公司经营的目的是为顾客、社会与经济创造更高的价值。

因此，利润只是一个结果，或者如松下幸之助所说是“企业善尽社会责任的基本表现”；利润也是一种标志，或者如彼得•德鲁克所说是“管理有效性的检验”，只有经营才是因。利润固然重要，利润怎么来的更重要。日本人常说，只为利润和效益而经营，就像打网球时眼睛只盯着记分牌而不看球一样。因此，企业不能倒果为因，只盯着结果而忽略原因。

另外，财务指标比如利润或股东财富，对于组织成员不具有普遍的吸引力，很难激励他们持久努力工作。或许是基于这种认识，日本“经营之圣”稻盛和夫提出，企业的经营目的必须具有一种“大义名分”，或者说企业从事的工作要具有“崇高的意义”。企业只有确立超越功利的崇高使命，才可以满足人们的精神需求和道德追求，给人以正义感、价值感和神圣感，从而强化成员的认同感，增强组织的凝聚力。

当然，这并不是说利润对于企业不重要。利润是企业生存的必要条件，企业离开利润无法生存，更无法发展。利润之于企业，正如同氧气之于人体：它对生命是一种必需品，但不是生命的最终目的。中国老百姓常用这样的话表达自己的生活观：吃饭是为了活着，活着不是为了吃饭。管理大师彼得·德鲁克则这样表达自己对于企业的看法是：利润最大化不应是企业追求的目标，企业仅应赚取必要的最低利润，对于企业来说有比赚钱更重要的东西。

在非洲、拉丁美洲及其它一些地区，黑蝇的叮咬使人们感染盘尾丝虫产生瘙痒、皮肤脱落、突出的关节及失明。这种疾病称为河盲症。据世界卫生组织估计，约有1.26亿人受到河盲症的威胁。默沙东公司（在美国名为“默克”公司），世界制药企业的领先者。它一直关注这一疾病，从1975年起经过几十年的研究及临床试验，美迪善（Mectizan）终于问世。这种药物每年只需服用一次，即可治疗河盲症。然而，最能受益于此药的人也是最没有支付能力的人。

终于，默沙东公司在1987年作出了史无前例的决定，宣布将美迪善捐赠给所有需要治疗河盲症的人，直到此症完全被消灭为止。美迪善捐赠计划是世界上最大的药物捐赠行动，每年超过1800万人免费获得此药。直到今天，这项捐赠活动仍在进行中。

有人问默克为什么决定推动美迪善计划，默克的首席执行官魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。乔治•默克（George W. Merck）是美国默克公司创始人的儿子。他曾告诉他的员工：“我们要牢记：药是为了救人，不是为了赚钱。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”这句话也可以视为对默沙东公司推动美迪善计划的最好注解。

魏吉罗也说过：“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，一点也不意外。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它会有报偿的。”

默克公司这样表述自己的使命：“我们的工作是保留和改进人类的生活。我们的一切行动必须以能否成功达到此目标来衡量。”默克的产品或服务的最终目的在于“人类的生活”，以“保留和改进”的方式贡献价值，并特别强调公司以“成功达到此目标”为衡量一切努力的准则。他们如此表述自己的使命，也忠实履行自己的使命。

使命不同于目标，更不同于指标。目标是一定要实现的，指标是一定要达成的，而使命则是永远不可能实现的。或者说，使命存在的价值和意义不在于能否被实现，而在于为组织指引方向，并进而提升组织生命体的整体层次和质量。亨利·福特并没有做到“让造车人买得起车”，比尔·盖茨也没能“让每个桌上都有一台电脑”，但他们的境界和格局因此大不同，他们的生命因此大不同！

亨利·福特和比尔·盖茨的使命也没有完全实现，

但他们的境界和格局因此大不同，他们的生命因此大不同！

当今美国最负盛名的决策咨询机构兰德公司曾花了20年的时间，对500家世界大公司进行跟踪研究。他们最后发现，其中百年不衰的企业有一个共同特点，那就是他们都不以追求利润为唯一的目标或主要的目标，他们的使命都有着鲜明的人文色彩、利他色彩或者说是超功利的道义追求。