C企业是美国总部在华的全资子公司，美国总部的企业品牌已经有超过60年的历史，公司整体的业务已经遍布全球，在美国、中国设有工厂，在中国多个城市设有办事处。生产的产品通过世界各地的销售处和渠道销往全球各大零售商、批发商和OEM客户。

该企业的高层迫切希望加强企业的经营管理，但苦于无法及时准确获得能反映企业经营状况的数据和信息而无从着手。不能知道问题就无从解决问题，而反映问题最直接的就是数据和信息。因此，企业高层需要一套经营分析指标来及时掌握企业的经营状况，通过定期的报表来展现，并有与之相适应的会议机制，实现用报表数据支撑的决策并落实执行。

由此，涉及“会议体系”的咨询服务需求被提出来。

AMT接受委托以后，成立了联合项目组，从该企业的主要业务流程出发，围绕高层决策点、部门之间接口关系和部门内管理信息三条主线，与业务部门经理和相关人员讨论相关问题。相应设计了该企业的经营分析报表体系（经营分析指标、经营分析报表和经营分析会议三大体系）和经营分析管理机制（会议体系和管理看板），并给出了系统实施和管理提升的策略及建议。

该咨询项目的总体思路如图4-15：

图4-14某企业涉及“会议体系”的管理咨询项目总体思路

工作成果体现在：通过经营分析报表体系和经营分析管理体系，全面掌握该企业的运作状况。图4-15给出了简要的示意。

图4-15 某企业涉及“会议体系”的管理咨询项目主要成果

同时，通过指标体系、报表体系和会议体系设计和实现，建立以指标体系为核心的该企业经营分析体系。图4-16给出了简要的示意。

图4-16指标体系、报表体系和会议体系之间的关系

项目进展过程中，对“流程-流程中的决策-决策所需要的信息”进行了分析，以图4-17为例。

图4-17报价流程的决策和信息分析

对部门之间的接口关系进行了分析（以图4-18为实例），并对管理看板进行了设计（如图4-19所示）：

图4-18 客户服务部门与其他部门的接口关系

图4-19管理看板与经营分析体系

当结合会议体系时，不是直接关注个体会议、一下陷入细节中，而是首先就“会议体系设计的原则”进行了筛选，如图4-20所示：

图4-20 C企业会议体系设计的原则

对该企业的各类会议进行了设计和排期，表4-6是一些周期性会议的排期。

表4-6一些周期性会议的排期

根据会议体系和会议排期，给出了各关键经理的会议日程表（如表4-7所示）：

表4-7关键经理的会议日程表

同时，为了保证以上咨询成果的落地，还给出了逐步部署IT的实施意见：选择并实施合适的商务智能和协同商务软件系统（如图4-21所示）。

图4-21 软件系统如何支撑会议体系